Empowerment

Ordet ”empowerment” har blivit ett viktigt begrepp när det gäller att beskriva utvecklingen av ansvar och makt för människor att påverka sin egen situation. Begreppet kan likställas med medarbetarskap även om det finns olika tolkningar av detta bland organisationsforskare.

Vissa forskare anser att skillnaden mellan empowerment och medarbetarskap är att det sistnämnda begreppet utgår från hur medarbetarna hanterar relationen till:
• Sitt arbete
• Sin arbetsgivare
• Sina arbetskamrater



Medan empowerment handlar mer om hur organisationen ska hantera medarbetarna samt även vara en förändringsaktivitet.

En organisation är ett socialt system, där arbetsgivare och arbetstagare interagerar för att uppnå vissa bestämda mål. En ledares arbete är att få medarbetarna i organisationen att förverkliga dessa mål, samtidigt som medarbetarna ska trivas på sin arbetsplats.

Tidig organisationsforskning fokuserade endast på ledaren eftersom dennes roll ansågs viktigare än medarbetarnas. Modern organisationsforskning ser medarbetarskapet som en viktig del av ledarskapet. Tyvärr verkar det som att många företag inte lägger tillräcklig stor vikt vid medarbetarskapets roll för ett företags framgång.



Organisationsforskaren Tengblad beskriver fem former av medarbetarskap som han kategoriserar i en så kallad medarbetarskapstrappa. Genom dimensionerna lägre och högre förmåga till ansvarstagande, samt lägre och högre organisatorisk förmåga till ansvarstagande formulerar han skillnader i olika typer av medarbetarskap. Dessa är:

• Traditionellt medarbetarskap. Medarbetarrollen är passiv, medarbetarna får inte möjlighet till utveckling och ledarskapet ger inte möjligheter för medarbetarna att ta ansvar.
• Organisationsorienterat medarbetarskap. Medarbetarnas ansvar är utökat och delar av arbetsledarfunktionen har delegerats. Medarbetarna har relativt stora beslutsbefogenheter.
• Grupporienterat medarbetarskap. Grundsynen är att medarbetare vanligtvis vill och kan ta ansvar i arbetet och grupptrycket är en positiv faktor i sammanhanget.
• Individorienterat medarbetarskap. Förväntningar finns på att medarbetaren ska utföra sina arbetsuppgifter självständigt samt ha förmåga att ta ansvar.
• Chefslöst medarbetarskap. Chefsrollen har helt eller delvis avvecklats, medarbetaren utför traditionella chefsuppgifter och beslutsfattande får i regel en kollektiv prägel.

När ett företag växer görs planer för olika investeringar och nya visioner och mål utformas. Dessa beskrivs ibland på ett sätt som gör att organisationen framstår som en maskin. Det bortses alltför mycket ifrån att en organisation består av människor som tänker och tycker.

Det är därför som ledningen kan överraskas av motstånd och oanade reaktioner från medarbetarna när ledningen försöker att driva igenom ett beslut. Ledningen kanske inte alltid förstår den egentliga anledningen till varför olika idéer motarbetas och upplever således att det finns ett sorts glapp mellan ledningen och företagets olika arbetsgrupper.

Forskning om medarbetarskapet betonar därför att det är viktigt att ledarna tar sig tid till att skapa sig förståelse för hur medarbetarskapet ser ut på arbetsplatsen.

Ledarskap en relation mellan olika parter

I sin bok ”Med ljuset på” (2006) beskriver Maria Tullberg ledarskap inom äldreomsorg både i den kommunala och privata verksamheten. I en etnografisk undersökning har Tullberg studerat ledarskap utifrån chefs- och medarbetarperspektiv. Det övergripande syftet var att öka kunskap och förståelse för hur det goda ledarskapet skapas inom äldreomsorgen.

Det goda ledarskapet definierades enligt ”Det ledarskap som medarbetarna anser är tillfredsställande och där cheferna också uppfattar sin arbetssituation som tillfredsställande och möjlig.”

Tullberg betraktar ledarskap mera som en relation mellan olika parter istället för att se ledarskapet som någon särskild egenskap som ledaren har eller inte har eller vad en ledare gör och inte gör.


En ledare behöver någon som följer och låter sig att bli ledd av den som har den formella makten i organisationen. Den ledda ger legitimitet till den som leder, att påverka och ha inflytande över det som sker i verksamheten.

Detta perspektiv på ledarskap innebär att det inte är självklart att den som har chefspositionen i organisationen kan styra hur ledarskapsrelationen ser ut eftersom en relation förutsätter alltid mer än en person. De anställda har också inflytande på vem de vill följa. Perspektivet innebär också att ledarskap kan utövas av andra än chefer, som har den formella makten.

Detta behöver inte, enligt Tullberg, ses som en negativ aspekt. Det är viktigt att skapa förutsättningar och utrymme också för andra ledarskapsrelationer än bara den mellan chef och anställda. Forskningen visar att det därför har blivit viktigt att något förflytta fokus från ledarskap till medarbetarskap för att inte medarbetarnas betydelse ska bli underskattad.

Långsiktighet är en av ledarskapets viktigaste delar, oavsett om verksamheten är Lean eller inte. Ett flertal verksamheter har misslyckats med att uppnå önskade resultat med de direkta och föreskrivna Lean-verktygen, medan andra har lyckats bättre.


Verktygen i sig har visat sig kunna skapa resultat i många olika situationer. Skillnaden måste alltså ligga i hur de har använts, och inte vilka som använts. Om resultaten inte är tillfredsställande, måste verktygen anpassas. Företag som bara implementerar tekniken utan att utbilda medarbetarna och som inte tar hänsyn till företagskulturen kommer att misslyckas med att uppnå de förväntade vinsterna.


Inom alla organisatoriska system finns både komplexa tekniker och sociala relationer. Den senare faktorn handlar om förståelsen av systemet och vikten av ömsesidigt stödjande roller och relationer. Det gäller för både formella och informella strukturer inom organisationen.

Långsiktigheten i användningen av förbättringsverktygen står i förhållande till i vilken grad medarbetarna känner sig motiverade att använda dem. Tänk på några klassiska motivationsteorier.

Medarbetarskap och processbaserade organisationer

Det är en överdrift att hävda att hierarkierna i organisationerna någonsin kommer att försvinna. Ändå är det uppenbart att företag och andra organisationer under senare år allt mer kommit att använda mer tillplattade strukturer i sina organisationer och att antalet beslutsnivåer minskats.

Ett sätt att platta organisationer är att utgå från organisationens verksamhetsprocesser. Det sker i samband med att det ställs högre krav på effektivisering och regelbunden utvärdering av processernas prestationer. Medarbetarna får i sin tur också större inflytande eftersom de har kunskaper från den operativa nivån.

Ett syfte med att utveckla medarbetarskapet är att förbättra företagets totala prestation genom att utveckla och använda anställdas kompetens maximalt. Målet är att samla de mentala resurserna och inrikta dem att på att förbättra varje aspekt av företagets verksamhet mot kunderna.

I det ingår att ta tillvara på medarbetarnas olikheter samt skapa utrymme för dem att utveckla sina starka sidor. Då kan de utveckla ett ansvarsfullt medarbetarskap baserat på motivation och kunskap.

För att medarbetarnas motivation ska ge resultat i handling krävs det att organisationens struktur och processer i organisationen skapar tydlighet och stödjer individer att ta beslut och initiativ. Det måste finnas förutsättningar för att hinder kan identifieras och undanröjas.




Med ”Handlingskraft” i modellen menas individernas vilja och förmåga att lyckas med sina uppgifter och inte minst i mötet med kunden. Ledarskap är en annan avgörande faktor i det grundläggande stödet för medarbetarna. För att upprätthålla kompetens eller öka denna är kunskapsutveckling på olika sätt nödvändig.

Om den kommer till stånd eller inte beror på det ”Organisationsklimat” som råder. Här finns det en stor förbättringspotential hos flera företag jag arbetar med. Processer och individer interagerar hela tiden och ska processernas prestationer förbättras måste människorna som arbetar med dessa få de rätta förutsättningarna.

Individens uppfattning om den egna ”Personliga arbetssituationen” är också avgörande för motivationen och drivkraften till förbättringar i organisationen.

KPI:er för styrning av processer

Under ett par träffar i våra logistikernätverk, med möten i Lund respektive i Norrköping, har vi diskuterat KPI:er (Key Performance Index), deras konstruktion och användbarhet inom styrning av processer och verksamhetsutveckling. Många deltagare har engagerat sig i diskussionerna.

Det är otvetydigt att KPI:er lever ett liv i många företag utan att tjäna någon nytta. Detta förhållande betonades från flera företag.

Det behövs tydliga mått på en verksamhets prestationer så att de skapar delaktighet hos de medarbetare som bidrar till prestationerna och samtidigt ger vägledning mot satta mål. Därför bör mätningarna vara enkla och synliga med mått som medarbetarna kan förstå och sätta i samband med utförda prestationer.

Följande tankemodell uppställd i en formel kan även användas i mätningsarbetet:
Resultatet = (Vad vi gör) x (Hur vi gör det)

Aktuella frågor i mätningsarbetet är:

• Vad mäter vi för något?
• Är det viktigt och relevant?
• Hur gör vi det?
• Vem mäter?
• När sker det?

Varje chef bör inte hålla räkning på fler än tre-fem variabler som mäter de centrala faktorerna för en verksamhets konkurrenskraft. Det handlar helt enkelt om att mäta det som är relevant. Man brukar säga att det som mäts blir också åtgärdat.

TitanX visade hur mätningarna förtjänstfullt kan visualiseras på en whiteboard ute i fabriken för daglig styrning och att direkt ta tag i avvikelser med åtgärder som rapporteras.

Organisatorisk kompetens och processorienterat arbetssätt

Allt fler företag börjar intressera sig för och förstå betydelsen av att skapa en organisation som är tydligare inriktad på kundernas önskemål och krav. Dessutom har de börjat inse betydelsen av att fler medarbetare känner sig delaktiga i utformningen av den dagliga verksamheten.

Filosofin och principerna kring Lean Production har varit väckarklocka för företagens uppvaknande, men även logistikens arbete med flöden och helhetssyn. Till och med så stängda verksamhetsdomäner som vårdsektorn har tagit till sig tänkandet med begreppen vårdlogistik och Lean Healthcare.

Vad det är som verksamheten ska åstadkomma och logiken i hur detta åstadkoms? Ett steg i den riktningen är att identifiera och kartlägga företagets processer. Därefter formeras den struktur som bäst svarar upp mot detta.

Huvudprocesserna omfattar i regel flera funktioner och resulterar i varor och tjänster till externa kunder. Andra processer är till för att stödja huvudprocesserna och riktar sig därför främst till interna kunder. För alla processer gäller att de ska vara ändamålsenliga och värdeskapande.

Alla processer liksom hela företaget måste även styras på ett sätt som leder fram till goda och önskade resultat. Verksamheten måste betraktas i första hand som processer med uppgift att tillfredsställa kundernas behov.

Processorganisation används ofta som en benämning på organisationer som har ett processorienterat arbetssätt. På motsvarande sätt var projektorganisationer exempel på organisationer med ett projektorienterat arbetssätt.

Det är svårt att hitta en övertygande beskrivning av vad en processorganisation innebär ur ett organiseringsperspektiv, mer än på en mycket övergripande nivå. Begreppet processorganisation är i sig en självmotsägelse, då processer är arbetsflöden medan organisering handlar om arbetsdelning.

En tänkbar definition är: En organisation där processer utgör indelningsgrund för den organisatoriska strukturen. Processernas syfte är att samordna arbetsdelningen mot kunderna. Processer kan på detta sätt ställas mot andra indelningsgrunder för en organisation som:

• Funktioner
• Produkter
• Kunder
• Geografiska marknader
• Leveransformer etc.

För att lyckas övergå från ett funktionstänk till ett processorienterat tänk är det viktigt att se och tänka i flöden. Processorienteringen ger fördelar som:

• Helhetssyn på leveransflödet
• Ökad kontroll och spårbarhet
• Uppföljning och återkoppling

Vidare effektiviseras resursanvändningen genom standardisering av arbetssätt samt tydliga roller. Återkopplingen ger större möjlighet att lära av tidigare erfarenheter.

Första linjens ledare

Den första linjens ledare i en organisation är en av de ledningsfunktioner som har ett avgörande inflytande över de anställdas kompetensutveckling. En arbetsledare som är positiv till utbildning stimulerar sina arbetskamrater och blir därmed en viktig drivkraft i utvecklingsarbetet.

Det förekommer alltför ofta att arbetsledare själva fått en bristfällig utbildning och därmed upplever kompetensutveckling av sina medarbetare som ett hot mot sin egen position i företaget. Om detta är fallet hindras en utvecklingsprocess.

Breddade kunskaper är också förutsättningen för att kunna pröva nya former av arbetsorganisation exempelvis levande arbetslag där många aktivt bidrar med idéer och gemensamt strävar mot samma mål.

Dagens arbetsformer har en utgångspunkt i en ambition att bidra till:
• Förbättrad produktivitet
• Effektivare resursutnyttjande

Utan inslag av eftertanke riskerar detta leda verksamheter till en inte hållbar kortsiktighet. Både forskare och praktiker har konstaterat det rimliga i att sätta både människa och verksamhet lika högt på samma agenda, samtidigt.


Det handlar om att utforma metoder för att jobba smartare för långsiktig hållbarhet. Ett sätt att jobba smart är att ge utrymme till aktiviteter som bidrar till att fler kan mer om större delar av verksamheten och organisationen. Utveckling av färdigheter för lagarbete är en sådan metod.

Tydliggörandet av verksamhet, roller, uppgifter och organisation är delar i åtgärder för att öka både begriplighet för den enskilde och det gemensamma kunnandet om verksamheten.

För att skapa ett fungerande lagarbete krävs det att vissa grundläggande färdigheter utvecklas. Dessa färdigheter ska arbetslaget ansvara för. Individen måste veta:
• Vad som krävs för att vara en bra lagmedlem.
• Vad som krävs för att leda ett arbetslag.
• Hur möten med arbetslaget kan göras effektiva och nyttiga.

Dessutom bör arbetslagen utbildas tillsammans och ta ett aktiv roll vid utvärderingar av utbildningarna.

Ledarskap för konkurrenskraft

Modern forskning om framtiden betonar det snabbt växande behovet av ökad kompetens och bredare kunskap. Den framhåller också vikten av förändringsvilja i en organisation. I många företag sitter ledningen fast i uppgiften att förvalta och lösa akuta problem. Till den viktiga uppgiften att utveckla företaget för framtiden ges inte tid.

De värderingar som styr en verksamhet formas av handlingar och beteenden, särskilt av de personer som utgör företagsledningen. Ledarskap är då människor påverkar andra individers:

• Beteende
• Motivation
• Värderingar
• Attityder
• Känslor mm.

En ledare som endast sätter upp mål för verksamheten och förmedlar förståelse om hur man ska nå målen är inte tillräckligt i dagens organisationer. Medarbetarna måste även motiveras för att de ska acceptera uppsatta mål och ha tillit till ledarens strategier och förmåga.

Det handlar om att få medarbetarna på samma ”bana” och att kunna arbeta genom andra. När en organisation dessutom är geografiskt spridd har ledarskapet en större betydande roll. Från ett traditionellt, auktoritärt förhållningssätt har ledarskapsfilosofin övergått till att innebära en mer symmetrisk relation mellan ledare och medarbetare.

Syftet är att framkalla förståelse för hur gemenskap upplevs i en geografiskt spridd organisation av ledare, medarbetare och värdegrunder.

Häromdagen funderade jag på ett lämpligt tema för kommande möten med HR-nätverken i Norrköping och Lund. Jag stötte då på en artikel som förde mina tankar till att formulera följande frågor:

• Hur ser framtidens ledare ut?
• Hur leder och motiverar man en organisation av 4 generationers personal samtidigt?
• Vilken värld och vilket samhälle kommer företagens framtida ledare att vara verksamma inom?

Samhället blir alltmer komplext, vilket följaktligen innebär att det blir svårare att redogöra för distinkta teorier, eller vad som karaktäriseras, för att bli en framgångsrik ledare. Vilken ledarstil som är mest passande och framgångsrikt är helt enkelt beroende på organisationens miljö och dess situation.