onsdag 29 maj 2013

Lean Production och arbetsplatslärande

En stark fokusering på rationalisering har präglat industrin under en längre tid vilket avsatt sina spår i olika verksamheter. I syfte att bevara eller utöka konkurrenskraften strävar företagen efter att förkorta ledtiden från materialbeställning till kundleverans.

Till stöd i arbetet har många företag valt att använda Lean Produktion, vilket medfört förändrade arbetsförhållanden för många personer. Ofta blir arbetsuppgifterna:

• Repetitiva
• Kortcykliga
• Detaljstyrda
• Standardiserade


Därmed följer också en rad arbetsmiljöproblem. Det råder olika uppfattningar bland intressenter i arbetslivet och forskare om konsekvenserna är positiva eller negativa.

Vad som verkar behövas, enligt forskningen, är en bredare syn på kunskapsöverföring och innovationsprocesser och som förutsätter lärande och kompetensutveckling bland de anställda i organisationer. En forskningsfråga som återkommer i flera studier är om arbetsplatsen är en miljö för lärande och innovation och inte bara en plats för produktion.


En utvecklad arbetsorganisation, där arbetstagarna får ett bredare arbetsinnehåll och ökad kompetens, bidrar till att skapa en vinna/vinna situation för både anställda och företag. Anställda som ges möjlighet att utvecklas i sitt arbete får också motivation och engagemang att delta i att utveckla företaget som helhet. Detta bidrar till:

• En god arbetsmiljö
• Ett ökat gemensamt lärande
• En ökad produktivitet
• En hållbar konkurrenskraft för företagen

måndag 13 maj 2013

Organiserat mentorskap



Grundtanken i mentorskap är att människor lär sig och inhämtar kunskaper, färdigheter, kultur och värderingar direkt från människor de beundrar och ser upp till. I dag ställs det krav på att individen ska handla utifrån sig själv som en hel och mogen person.

Detta är en anledning till att modernt mentorskap både innefattar professionell och personlig utveckling. Behovet av organiserat mentorskap inom olika organisationer bedöms nu öka p g a att:

• Människorna behöver allt fler färdigheter
• Uppkomsten av allt mer invecklade frågeställningarna i verksamheterna
• Uppgifterna i samhället förändras allt snabbare
• Verksamheter bedrivs i en allt mer komplex internationell värld av kulturer och värderingar

Mentorskapsprincipen har tillämpats genom historien t ex i konst-, handels- och hantverksyrken, men har då benämnts som ett mästare-lärling system.

En intressant frågeställning i dagens situation är hur mentorskap är relaterat till lärande och utveckling av organisationen. Det livslånga lärandet och skapandet av lärande organisationer har blivit en konkurrensfördel och även livsnödvändig för företag. Vilken roll har mentorskapet här?

I HR-nätverk Scania i Lund diskuterade vi senast med forskaren Anna Jonsson kunskapsöverföring i företag, och betydelsen av en stark kultur. Mentorns roll i praktisk kunskapsöverföring blev därför en aktuell följdfråga.

Mentorskap är en relation mellan två personer, adepten och mentorn. Mentorn är en person som ska kunna ge råd och bistå andra i deras utveckling. En mentor ska se till att det sker ett balanserat utbyte i relationen.

Inom mitt arbete har jag senast fått en lärorik erfarenhet av detta i samband med att en ny kinesisk medarbetare tränats i rollen som distanssäljare mot företag i Kina.

Mentorskap kan vara både organiserat och spontant. Ett spontant mentorskap kan uppkomma antingen att adepten på eget initiativ har sökt en mentor eller att en chef själv har identifierat en person som han/hon vill satsa på. Det handlar också om att kunna se en annan människas behov. Även här har jag fått förmånen att pröva på förtroenden från deltagare i våra nätverk.

Rollerna i det moderna mentorskapet är inte längre lärare och lärjunge. Mentorn och adepten lär av varandra på en nivå som är jämställd.

måndag 29 april 2013

Arenor för kollektiv reflektion

Forskningen kring organisationers förmåga att förnya sig har lyft fram motsatsparen av begrepp stabilisering och destabilisering. Lean tänkandets fokus på effektivitet kan få ett alltför stort utrymme av stabilisering av en organisation. Stabilisering ska ses som ett sammanfattande begrepp för att:
  • Kontrollera
  • Mäta
  • Styra
Syftet är att öka organisationens produktivitet. Typiska åtgärder för stabilisering är att åstadkomma:
  • Gemensamma handlingsmönster
  • Enhetliga och mätbara processer
  • Standardiserade och dokumenterade beskrivningar av operationer
Ett dominerande fokus på effektivitet leder till att organisationer tappar förmågan att förnya sig. Faktorer som understödjer organisatorisk kreativitet är däremot dynamiska i sin natur och uppmuntrar radikalt nytänkande.

Exempel på detta är informella nätverk med kontakter och erfarenhetsutbyten utanför de etablerade strukturerna. Dessa fungerar som viktiga arenor för idégenerering och kunskapsöverföring ofta mellan olika branscher och organisatoriska funktioner.

Informella nätverk är oplanerade till sin natur och drivs till stor del av inre motivation. Drivkraften är att känna tillfredsställelse, få energitillskott och utmaning till arbetet. Att se destabilisering som kaos är missvisande. Vad det handlar om är att skapa utrymme och stöd för aktiviteter som stimulerar kreativ handling från nytt lärande.


Tesen som forskningens resultat stöder är att ledning av organisatorisk kreativitet handlar om att kunna destabilisera en organisation på rätt sätt för att göra förändring möjlig.

måndag 15 april 2013

Hållbar utveckling – att pröva, lära och anpassa

Hur ska företag stimulera och vidareutveckla en kreativ organisation? Kreativitet handlar om nyskapande. Det handlar om att utveckla nya idéer, produkter och tjänster. De ska också uppfattas vara nyttiga, användbara och ge nöjda användare.


Fokus finns ofta på individen som kreativ faktor. Organisatorisk kreativitet handlar om att avsiktligt styra kreativitet som en process snarare än att förlita sig på ett kanske slumpmässigt bidrag.

Inom Gothia Logistics utbildningsverksamhet behövs kreativa idéer som underlättar inlärning, förståelse och aktiverar olika sinnen. Idéer behövs även för att minska motståndet till att söka stöd och hjälp i frågor inom kompetensutveckling.

Vi tror på spel som verktyg och har även utvecklad några med bra resultat i gruppövningar. Här är lego bitar mycket användbara för upplevelser inom Supply Chain Management och Lean Production. 


I vårt arbete för att nå kinesiska kunder med webbaserade kurser för utbildning av personal har ett behov uppstått om att få hjälp som om en lärare satt bredvid och svarade på frågor. Den befintliga klickbara tillgången till handledning on-line med skriftliga frågor och svar är för stor tröskel.

En kinesisk medarbetare som varit värdinna på svenska paviljongen vid världsutställningen i Shanghai bekräftar bilden att kineser frågar någon hellre än läser information.



Kineser använder verktyget QQ för chat, samtal och video kommunikation med varandra. Sedan något år har vi använt QQ för kontakterna med en medarbetare i Kina.

Nu ska vi pröva QQ fullt ut från vår kinesiska hemsida i dialogen med de personer som studerar våra webbaserade kurser i Kina. Vi prövar, lär och anpassar!

onsdag 26 september 2012

Ledare som utvecklar

Lean ledarskap präglas av tålamod och långsiktighet samt en vilja att utveckla människor. Kort sagt att skapa resultat genom människor. Begreppet ledare innebär att någon följer efter. Ledarskap är en relation mellan ledare och ledda där det också finns ett samspel med arbetsmiljön. Ledarskap är sålunda en påverkansprocess.

Vad ligger bakom en ledares framgång i arbetet och vilken betydelse har ledaren för de underställdas engagemang i arbetet, prestationer och tillfredsställelse? Genomsnittligt har man kommit fram till att en fjärdedel av ett företags lönsamhet grundar sig på ledarskapet.

Ledare som lyckas engagera sina medarbetare till att förbättra processerna har störst chans att lyckas med ambitionen.

Det går att i en organisation införa förbättringsverktyg och rutiner av olika slag men det är mycket svårare att införa ett engagemang. Ett bra förankringsarbete i kombination med en effektiv utbildning kan lägga grunden till ett bra engagemang.

En förutsättning är naturligtvis att cheferna själva engagerar sig i det förändringsarbete som sker och att arbetssättet har fått en förankring och stöd i ledningsgruppen. Det är stor skillnad mellan att sälja in en förändring och att förankra den i organisationen och bland dess medarbetare.

Även om argumenteringen köps finns inte en förståelse för vad det innebär för den enskilde. De allra flesta reagerar negativt på en förändring.
  • Man vill inte
  • Man förstår inte varför
Efter en tid börjar man ändå acceptera och förstå. Det är först då medarbetaren blir draghjälp i förändringsprocessen.

Erfarenheter brukar ange att när ca 40% av organisationens medarbetare kommit över på den positiva sidan av den ”ångestsvacka” som figuren visar blir det en drivkraft i förändringen. Innan dess är det mycket energi som behöver föras in i processen för att övervinna motståndskrafterna.

Hur djupt svackan blir, och hur lång tid det tar innan flertalet medarbetare är på den positiva sidan, beror på hur bra förändringen har förankrats.

Det bästa är när så många som möjligt är med i själva planeringen inför förändringen. Då ökar förståelsen och därmed förankringen och allt går mycket snabbare. Den tid som läggs på att skapa insikt och förankra återvinns många gånger senare i processen.

måndag 20 augusti 2012

Intern kommunikation

Den norska 22 juli-kommissionens rapport presenterades härom veckan över polisens krishantering av händelserna förorsakade av soloterroristen Brevik. Sällan har den interna kommunikationens brister och konsekvenser avslöjats mer brutalt och öppet i en rapport.

Även i Sverige har vi inget att yvas över med våra tidigare tillkortakommanden och fortsatta stora brister i samordning och kommunikation. Det glappar mellan centrum och periferi. Samverkan är inte tillräckligt i sidled med olika nödvändiga organisationer och kommunikationssystemet Rakel är fortfarande inte driftsäkert.

I en ständigt föränderlig värld måste företag anpassa sin organisation efter omvärlden. I samma takt förändras ledarskap och kommunikation, vilka är två avgörande förutsättningar för ett företags framgång och utveckling.

Framförallt är dessa faktorer viktiga för företag som är geografiskt spridda. Trots spridda avdelningar måste företaget uppfattas som en helhet, med gemenskap och samma mål.

Intern kommunikation är ett av verktygen för att förmedla strategier inom organisationer och företag. Att finna ett gemensamt språk inom organisationen kan underlätta förståelsen för företagets visioner och mål. Många företag och organisationer brister i sin interna kommunikation. Det leder till att strategiska beslut bara förverkligas i undantagsfall.

Den globala marknaden med dess nya möjligheter och förändrad konkurrenssituation skapar ett tryck på att ett ledarskap kan utveckla och förmedla strategier som leder till att företag och organisationer gör anpassade åtgärder. I princip måste denna process hållas levande ständigt.

Det anmärkningsvärda är företagens ibland bristande insikter om vikten av kontinuerlig kommunikation. Enligt en studie vid Lunds universitet genomförs de beslut som bolagsledningarna tagit bara till knappt 30%. Skälet är att ledningarna negligerar eller helt avstår ifrån att fortlöpande kommunicera. Främst gäller det till medarbetarna.
Det som krävs av företagsledningarna att kontinuerliga dialoger utformas där medarbetare deltar i frågor kring nya strategier, värdegrunder och gemensamma målbilder för verksamheten på olika nivåer. Då skapas förutsättningar för:
  • Engagemang bland personalen
  • Möjligheter till att förändra attityder
  • Att bygga en önskvärd kultur
Det finns problem och utmaningar i informations- och kommunikationskanaler inom en organisation. En utmaning är att informationen ska nå rätt personer i organisationen och att dessa sedan ska tolka informationen. Att tolkningen sker på det sätt som ledningen avsåg är inte helt säkert, innebörden kan ha gått förlorad och handling uteblir.

Kommunikation är en angelägenhet för ledningen eftersom de brister som kan uppstå oftast faller under ledningens ansvar. Bristerna kan bero på att människor inte förstår varandra, men också på att rutinerna för kommunikation inte är tillräckligt utformade.

måndag 4 juni 2012

Sparringgruppen i Halmstad

Våra kontakter med kunder eller kundämnen kring frågor inom kompetensutveckling och förbättringsarbete leder ibland till intressanta samtal och erfarenheter som kan delges till en vidare krets. En av mina medarbetare Maria Jonsson berättar följande:

Jag har ofta samtal med personer som står utanför arbetsmarknaden, kortare eller längre tider. Många får kontakt med oss via TRR, Trygghetsrådet, för att antingen skaffa sig ytterligare kunskaper eller för att mäta sina arbetserfarenheter genom våra utbildningar.

Idag hade jag förmånen att prata med en tjej från Halmstads-området. Hon ingår i en grupp, där de kallar sig för Sparringgrupp. Man sparrar – och sporrar, varandra till att återkomma till arbetsmarknaden.


Varje vecka har gruppen protokollförda möten där man går igenom vilka framsteg man gör, vilka kontakter man haft, vilka utbildningar man sökt, osv. Man tar även upp olika frågor och hjälper varandra att analysera den efterfrågan som finns på arbetsmarknaden. Vilka kompetenser har idag ett högt värde? Vilka företag kommer att rekrytera? Hur gör man för att bli mer attraktiv för en anställning?

Dessutom har man bjudit in föredragande där man fått ta del av rekrytringsföretags förslag på hur man gör en positiv presentation av sig själv, eller hur man skriver ett cv som inte hamnar i papperskorgen.

I gruppen delar man med sig av erfarenheter och hjälper varandra till att bygga ut sina nätverk. Allt för att gruppens medlemmar ska få nya anställningar.

Mitt intryck av Sparringgruppens arbete är, att det är så här fler borde arbeta, för att inte bli kvar i arbetslösheten. Kanske borde den här Sparringgruppen gå vidare med sina kunskaper och erfarenheter – berätta för arbetsmarknadspolitiker hur de gör och fler borde göra!

Det är väl känt att när man mister sin anställning, mister man också sin plats i tillvaron och en del av sin personlighet. Många hamnar i en depression, halkar efter i utvecklingen och får det allt svårare att komma i fatt.

En väg ur detta kan vara att utnyttja möjligheterna till kompetensutveckling. Det kan man göra genom våra kurser, som du kan läsa mer om eller kontakta oss för ytterligare information. Men största hjälpen är nog ändå ett nätverk tillsammans med andra och där man kan få möjlighet att höra vad de gör för att lösa sin situation.

Därför är jag mycket imponerad av Sparriggruppen i Halmstad – de har insett möjligheten och behovet av andras erfarenheter.

Jag önskar Sparringgruppen i Halmstad stort lycka till! Ni har en affärsidé…