måndag 31 augusti 2009

Den värdeskapande tiden

Man brukar alltmer inom arbetet för effektivisering tala om aktiviteter som skapar värde och de som inte gör det. Det är oftast en mycket liten del av den totala genomloppstiden för en tillverkad produkt eller en utförd tjänst som tillförs något värde i dagens organisationer.

I de flesta processerna är det kanske bara 2 till 10 procent av tiden. Resterande tid utgörs av bland annat:

  • Väntan
  • Göra om
  • Hantera problem som man skapat för att men inte gjorde rätt från början
  • Leta verktyg, information och dokument mm.

Det finns således mycket att vinna genom att använda tiden bättre. Ofta är det tämligen enkla grepp som krävs för att ge en stor skillnad. Det svåra är att tänka om och tänka på ett nytt sätt. Det behövs allmänt en utbildning i hur-kunskap bland ledare och medarbetare i företag och studeranden på universitet och högskolor.

Ett exempel på en faktor som måste in i företagskulturen är känslan för kostnadsmedvetenhet och ekonomi.

Genom att lära organisationen att tänka i former av lönsamhetskalkyler och värdeskapande upptäcker man snabbt hur mycket pengar det finns att hämta om tidsslöseriet undviks. Då skapas också en ”bråttom-mentalitet”. Varför vänta och låta slöseriet fortsätta? Det skapar i sin tur energi i organisationen som kan driva på arbetet.

Verksamhetsprocesser
Den processbaserade arbetsorganisationen har ett antal verksamhetsprocesser där var och en av dessa består av olika sammanhängande aktiviteter som tillsammans skapar resultat och värde för kunder. Interna eller externa. Processerna kan beröra många funktioner i ett företag och olika medarbetare.

Utformningen av verksamhetsprocesserna syftar till att kraftigt förbättra organisationens:

  • Produktivitet
  • Kostnadseffektivitet
  • Kvalitet
  • Tidseffektivitet
  • Servicegrad
  • Styrning

Ett bra sätt att mäta verksamhetsprocessens prestation bör ha fokus på att indikera i vilken grad man är på väg i den riktning man önskar och som stämmer med företagets strategi. Mätningen ska ge uttryck för såväl helheten som dess olika delar. I den dagliga driften är detta nödvändigt då informationen påverkar medarbetarnas beteende och effekterna av deras insats.

Finansiella mätetal speglar i princip endast historik, det vill säga de ekonomiska konsekvenserna av tidigare beslut och handlingar. Ofta finns de alltför långt tillbaka i tiden för att säkert koppla samman åtgärd och effekt.

För att det ska bli önskat resultat krävs bland annat:

  • Bredare och i många fall också djupare kompetens hos medarbetarna.
  • Medarbetare och grupper som hela tiden lär och utvecklas.
  • Fokus på värdet för kunden.
  • En förändrad ledarroll i en plattare organisation.

Den tidseffektiva arbetsorganisationen kännetecknas av rätt tempo och effektiv användning av värdeskapande tid i olika processer och aktiviteter.

torsdag 27 augusti 2009

Kompletterande aktör för Arbetsförmedlingen

Vi kallas så, alla företag som i en upphandlingsprocess under våren skrivit avtal med Arbetsförmedlingen att genomföra coachning till anvisade nyarbetslösa inom olika geografiska områden i Sverige. Vi, Gothia Logistics AB är en av dessa kompletterande aktörer (KA) av totalt mer än 900.

Vårt erbjudande till Arbetsförmedlingens tjänstemän och arbetslösa personer finns presenterad i en så kallad tjänstedeklaration på AF’s hemsida i anknytning till de geografiska områden vi erbjuder coachning. Måndagen den 17 augusti var starten för denna nya service som syftar till att stödja den arbetssökande att hitta ett nytt arbete till självförsörjning.

Hela processen har blivit drygt 3 månader försenad och det finns fortfarande oklarheter med bra sökbarhet bland dessa kompletterande aktörer på AF’s hemsida, vilket många av oss påpekade i ett informationsmöte jag bevistade i Stockholm den 5 augusti.

AF planerar att ha åtgärdat detta i november blev svaret! Det är svårt att se varför det ska dröja så lång tid till att ge en bättre service till de arbetslösa och AF’s egna handledare. Alla parter vinner på en strävan att bättre använda värdeskapande tid.

De nyarbetslösa kommer i stor utsträckning från de industriföretag som sett efterfrågan på deras produkter försvinna allt sedan hösten förra året. Det har skett i takt med finanskrisens effekter på konjunkturen och försvårade möjligheter för kunder att få lån i bank.

Vi har under några år utbildat arbetslösa personer som anvisats till oss av TRR Trygghetsrådet. Vi har numera även ett ramavtal för detta.

Det är inte ovanligt att arbetslösa personer har en CV som lämnar mycket övrigt att önska. De har arbetat många år på en arbetsplats och inte fått en utbildning i sitt arbete. Idag är en CV med dokumenterad utbildning inom aktuella områden en viktig faktor för individens konkurrenskraft om ett nytt arbete.

I rollen som kompletterande aktör för arbetslösa ingår inte utbildningsinsatser. Men efter avslutad 3 månaders coachning för individen kan den gemensamma slutrapporten till Arbetsförmedlingen innehålla förslag på olika insatser av utbildning för att stärka individens konkurrenskraft i ett nästa steg.

Sedan en kort tid har vi utvecklad och nu testar en hemsida www.kompetensutbildning.se för att arbetslösa och andra enkelt ska kunna beställa och direkt börja studera olika kurser samt göra skriftliga prov och få intyg på prestationen.

Med våra kurser kan individen bredda sina kunskaper, känna av nya områden och öka sin anställningsbarhet inför kommande yrkesliv. Alla kurserna har en tydlig jobbfokus och ger kunskaper som är användbara i yrkeslivet. Vi kommer att komplettera med nya kurser allt eftersom vi får kunskap om behovet.

måndag 24 augusti 2009

Att leda i kristid

Nyhetsflödet under första halvåret i år har präglats av nästan dagliga varsel till följd av finanskrisens effekter på konjunkturen och snabbt minskad global efterfrågan. Både industri och offentlig sektor har tvingats till stora nedskärningar av kapacitet och verksamhet.

Det är inte alla som ser varsel och uppsägningar som enda alternativ. Scania Sverige har under våren i stället satsat på att rusta upp sina medarbetare för framtiden genom att systematiskt genomföra olika insatser av kompetensutveckling. Liknande insatser ska ske i fabriker utomlands.

Argumenten för denna åtgärd är att en investering i kärnkompetens kommer att resultera att företaget står bättre rustad när marknaden vänder. Medarbetare som kontinuerligt utvecklas känner större delaktighet och engagemang. Detta bidrar till ökad produktivitet och effektivitet, menar Per Hallberg, Executive Vice President och chef för produktion och inköp i Kvalitetsmagasinet 1/2009.

Efter särskilt konkurrenssatta ansökningar under våren, med beslut just före sommaren, har många grupper av företag i Sverige fått betydande medel från Europeiska Socialfonden (ESF) att genomföra planerade insatser för kompetensutveckling av personal. För många av företagen är detta synnerligen ovant. Därför tar det också tid att internt komma överens vad som ska göras, när och hur.

De flesta organisationerna är också mycket tilltufsade av nedskärningarna, som inte ovanligt ligger i storleken 30-50% färre medarbetare. Det är med andra ord helt nya organisationer av medarbetare, relationer, arbetsuppgifter och oklar tillit till framtiden. För chefer gäller det kunna leda företaget i denna kristid.

Detta tema behandlas i höstens första möte med HR-nätverket Scania den 18 september i Lund. Det ska bli ett intressant samtal. Ordet Scania i detta sammanhang står för Skåne, liksom nätverken med Gothia står för Götaland.

Att hantera nedskärningar är både svårt och påfrestande. I dagens läge är det inte lätt att utforma väl definierade och stabila omorganisationer som syftar till smartare arbetssätt och processer. I många fall handlar det om att överleva.

Jag har under flera år arbetat med olika insatser till stöd för införandet av filosofin Lean Production i tillverkande företag. Lean står för en resurseffektiv produktion eller förenklat: ”Ett sätt att använda mindre för att åstadkomma mer”.

De grundläggande principerna i Lean härstammar delvis i idéer från organisationsforskaren Frederick Taylor, men har utvecklats i en annan riktning och omsatts praktiskt av Toyota i deras Toyota Production System (TPS). Scania är på området också en klar lysande stjärna i världen och har nära samarbete med Toyota.


Fredagen den 28 augusti har vi ett första möte med Logistikernätverket Scania i Lund. Temat är synnerligen aktuellt: Erfarenheter av Lean som filosofi på en marknad i kaos. Hur har Lean-principer i verksamheten klarat denna prövning och vad har hållit ihop filosofin i praktiken?

Lean handlar mycket om ledarskap, medarbetarskap och en företagskultur för en ständig process av förbättringar med kunden i centrum. Även i kristider.

torsdag 20 augusti 2009

Förändringsinriktade organisationer

Jag brukar, ibland med en viss regelbundenhet, besöka några av de second hand affärer i Norrköping, som har ett rikt urval av begagnade böcker inom olika områden. Ofta har jag gjort intressanta fynd som kommit till användning i företaget.

Två sådana bokfynd är ”When giants learn to dance” (När de stora elefanterna dansar på svenska) och ”Frontiers of Management” av Rosabeth Moss Kanter. Rosabeth är professor vid Harvard Business School och en välkänd organisationsanalytiker och författare som i de båda böckerna behandlar viktiga frågor inom strategi, ledarskap och personlig karriär.

Hon hävdar i den första boken att framtidens idealorganisation är smal och ”atletisk” med färre ledningsnivåer, större öppenhet för förändring och strategisk samarbete med andra företag på marknaden. Några enkla patentlösningar finns visserligen inte, men det gäller att hitta en bra balans för att undvika hierarkisk stagnation och en alltför överdriven inriktning på innovation.

För medarbetarna kan detta innebära stora förändringar. Den byråkratiska karriären försvinner och tyngdpunkten flyttas från givna befordringsgångar till arbete i olika projekt. Det kan leda till intressantare arbetsuppgifter, men också till ökad rörlighet på arbetsmarknaden och krav på förmåga till flexibilitet.

Det andra bokfyndet av Rosabeth Moss Kanter behandlar förmågan: förändringsinriktad organisation. Rosabeth menar att satsningarna för förändring bör ske på någon av de tre nivåerna.

  • Förändringsprojekt som skapas för att driva ett speciellt projekt eller lösa ett problem. De kan vara framgångsrika på kort sikt. Speciellt om de är fokuserade på en enda uppgift och inte skiljer sig så mycket från organisationen i övrigt. Men är projekten isolerade kommer de knappast att påverka organisationen på lång sikt.
  • Förändringsprogram som utformats i sammankopplade projekt för att påverka organisationens sätt att arbeta. Framgången beror oftast på hur projekten är sammanlänkade tidsmässigt inom organisationen, inte på projektkvaliteten i sig.
  • Förändringsinriktade organisationer. Här sker satsningen för att skapa en organisation som stimulerar förändringar. Framgången beror på om ledningen lyckas göra organisationen så förändringsvillig att förändringen blir en naturlig del i arbetet.

Alltför ofta skapas förändringsprojekt för att lösa ett problem som egentligen tillhör det förflutna. I stället rekommenderar hon att man börjar tänka framtidsinriktat. Att förändringsarbetet inriktas på att minska gapet mellan nuvarande prestationer och företagets framtida möjligheter. I stället för att försöka förutspå framtiden är det bättre att vara med om att skapa den.

Förändringsinriktade organisationer har samtidigt bara tre tillgångar. De är:

  • Koncept och idéer kring kontinuerligt lärande och ständig utveckling.
  • Personalens kompetens och förmåga att leverera vad kunden vill ha med ständigt ökad kvalitet.
  • Kontakter. Företaget måste i allt större utsträckning skapa relationer till andra företag i nätverk.

I denna nya typ av organisation blir chefens främsta uppgift att skapa, hantera och mäta dessa tillgångar, både internt och i sina nätverk. Professionella medarbetarna vill dela värderingar och prioriteringar och att genom systematisk kunskapsöverföring lära av varandra. Företag misslyckas ofta, menar professor Moss Kanter, för att man inte lärt sig ta hand om de anställdas inlärning.

Ledarskap är egentligen bara två saker; att skapa strukturer och leda processen - människorna.

måndag 17 augusti 2009

Förändringsarbete kräver allas medverkan

Dagens arbetsmarknad präglas av snabba omvandlingar där organisationer omstruktureras allt oftare för att passa in i en föränderlig omvärld. Organisationer skapas som är mer obestämda och gränslösa än tidigare och individen i organisationen måste i större utsträckning ta ansvar för beslut som gäller det egna arbetet. Arbetet blir på så sätt friare men samtidigt mer otryggt.

De snabba omvandlingarna ställer därför stora krav på de anställda och deras anpassningsförmåga.

Dessutom krävs såväl insikter och som tillit på flera nivåer i företaget. Motivation, attitydförändringar och kompetensutveckling är andra viktiga element som ofta behöver åtgärdas för att få ett bra resultat med förankring i gemensamma värderingar.



Att till exempel införa ett systematiskt arbetsmiljöarbete i ett företag är ett förändringsarbete som ska prägla hela företaget. För företag, med mindre utvecklad samverkan med personalen, kan processen ta lång tid och kräva stora insatser.

En av grunderna i arbetsmiljölagen är att arbetsmiljön ska vara tillfredsställande med hänsyn till arbetets natur och den sociala och tekniska utvecklingen i samhället. Exempelvis kan denna grund bestå av:
  • Möjlighet till inflytande
  • Handlingsfrihet och utveckling
  • Variation i arbetsuppgifter
  • Samarbete i grupp
  • Sociala kontakter
Vid stora förändringar i en verksamhet är det rimligt att projektledningen frågar sig både en och två gånger:
  • Hur kommer arbetsorganisation och arbetsinnehåll att förändras?
  • Vilka kompetenskrav kommer att ställas på de personer som ska utföra arbetsuppgifterna?
  • Finns det risker att personal kommer att må dåligt av omorganisationen?
  • Hur förebygger vi det i så fall?
Organisationsförändringar innebär orosmoment som kan väcka starka känslor och stressupplevelser hos de anställda samt kan påverka både hälsa och välbefinnande även på lång sikt. I samband med en organisationsförändring sker också långvariga förändringar i de anställdas relation till organisationen.

Därför, låt alla som berörs av en förändring på jobbet vara med i planeringen. Lägg ned ett arbete på att analysera vilka följder förändringen kan få. Det sparar både tid och pengar längre fram i processen.

När du som chef önskar få dina medarbetare att agera på ett särskilt sätt för att uppnå vissa resultat är det viktigt att veta att långt från alla medarbetare har samma behov som du själv att uppnå resultatet. Frågan ”What´s in it for me?” som medarbetare ibland kan ställa har rötter från forskning av motiverat beteende inom psykologin alltsedan studierna av Maslow 1943.

torsdag 13 augusti 2009

Är människan en fullständigt rationell varelse?

Nej, självklart inte. Vi människor är visserligen alltid medvetna om fakta och säger oftast att de är viktiga. Men innerst inne är våra motiv alltid mer eller mindre känslomässiga.

Insikten är att vad vi människor än företar oss, från att klippa gräset till att montera en maskin, så finns det alltid mer än fakta med i bilden. Människan är en komplex varelse, som tur är. Det logiskt kloka är aldrig tillräckligt för att övertyga någon om vad hon eller han ska göra.

Under senare år har intresset för hur kompetensutveckling kan främjas genom ”lärande organisationer” och lärande i arbetet ökat påtagligt. De flesta ställer också upp för synen att lärande av erfarenheterna i arbetet och lärande i utbildning kompletterar varandra.

Om personalutbildning planeras insiktsfullt och systematiskt ökar dess värdeskapande i arbetet för såväl individen som för organisationen. Att planera för personalutbildning innebär i stort sett:
  • Att utifrån en affärsplan kartlägga och analysera utbildningsbehov.
  • Att fastställa mål för omfattning och tid.
  • Att prioritera olika utbildningsinsatser som affärsplanen kräver och som kan följas upp.
  • Att välja innehåll och utbildningsformer som vid behov även når en geografiskt spridd organisation.
  • Att skapa goda förutsättningar för genomförande och uppföljning av utbildningsinsatser.
  • Att följa upp hur de nya kunskaperna tillämpas i arbetssätt inom organisationen.
Tron på möjligheten att påverka eller styra ett skeende med hjälp av rationella underlag har minskat under senare tid. Ett skäl till detta är att vissa förändringar inom företag och marknad kan vara mycket svåra att förutsäga. Detta leder till än större krav på flexibilitet, uppdaterad kompetens och snabba omställningar.

Handlingsutrymmet för individ och organisation att utveckla ny kunskap och få tillämpa den kan både främjas och försvåras av den miljö exempelvis en viss individ är relaterad till. Den ekonomiska situationen och olika organisatoriska förhållanden hos många företag i dag påverkar ändå handlingsutrymmet för personalutbildning.

Trots detta kan följande citat ”Att sluta utbilda för att spara pengar är som att stanna klockan för att spara tid”, från någon utbildningskatalog, ha full aktualitet hos många företag i dag.

måndag 10 augusti 2009

Den flyktiga kompetensen

Sommarperioden under juli månad har för mig i år fyllts med avkopplande semester, praktiskt gör-det själv-arbete och kreativt utvecklingsarbete i ett lågbemannat kontor.

I en timrad stuga i en tallskog vid en fiskrik sjö, enslig på gränsen mellan Västerbotten och Norrbotten har hjärnan vädrats fullständigt. Utan el och GSM-täckning men där friskt vatten hämtas i en kallkälla lever man med naturen och fiskelyckan.

Sommarsol och ljusa nätter. Massor med abborrar har rökts och ätits till kall öl, extrasaltat Bregott och tunnbröd av min fru Lena-Britt och jag. Endast ett avtalat mobilsamtal gjordes med Atlas Copco i Vuoggatjålme på norra Polcirkeln (23,45° från nordpolen) i kombination med en dagsutflykt.

Att arbeta praktiskt med stuga och hus utvecklar både kompetens och värden. Det ger också nyttiga insikter i värdet av regelbundet underhåll på olika plan. Naturen kräver sin årliga tribut på träytor och takmaterial.

Under årens lopp har bokhyllorna i huset blivit överfulla och nytillskotten av böcker har fått läggas i högar. Vi har under ett par år pratat om behovet av att göra en sanering av kompendier från vår utbildningstid i Lund för många år sedan. Ca 3 meter av fint inbundna kompendier i A4-format med röda styva pärmar har proppat igen en bokhylla.

Under semestern fick det därför bli tillämpad 5S på bokhyllan. 5S är ett effektivt verktyg inom Lean production för att skapa ordning och reda på en arbetsplats eller i processer inom tillverkning och administration. Eftersom kompendierna vägde mycket blev det många fyllda väskor som i omgångar med bil lämnades på returpunkten i Norrköping för återvinning till energi.

När jag plockade ut kompendierna, tittade jag på innehållet, dess anteckningar i olika ämnesområden, blev begreppet den flyktiga kompetensen uppenbar. Jag häpnade över innehåll inom matematik, statistik och specialområden inom kemi och teknologi som jag läst och tentat av för en examen till civilingenjör inom kemisk teknologi vid Lunds Tekniska Högskola 1972.

Tänk om den kunskapen och färdigheten hade kunnat konserveras och bara finnas där.
Kompendierna från utbildningen på Lunds universitet till civilekonom inom bland annat organisationsutveckling och strategisk planering kändes mer familjära med det underhåll av kunskaper som de kommande arbetena och studier gett under årens lopp.

Första arbetet blev projektledare 1972 inom Perstorp New Business Development AB och arbete med affärsutveckling. Examensarbetet ledde till detta.

Jag hittade också namnlistor på klass- kurs- och labbkamrater i båda studiemiljöerna som jag inte sett på många årtionden. Vad har hänt med dessa?