måndag 11 juli 2011

Empowerment

Ordet ”empowerment” har blivit ett viktigt begrepp när det gäller att beskriva utvecklingen av ansvar och makt för människor att påverka sin egen situation. Begreppet kan likställas med medarbetarskap även om det finns olika tolkningar av detta bland organisationsforskare.

Vissa forskare anser att skillnaden mellan empowerment och medarbetarskap är att det sistnämnda begreppet utgår från hur medarbetarna hanterar relationen till:
• Sitt arbete
• Sin arbetsgivare
• Sina arbetskamrater



Medan empowerment handlar mer om hur organisationen ska hantera medarbetarna samt även vara en förändringsaktivitet.

En organisation är ett socialt system, där arbetsgivare och arbetstagare interagerar för att uppnå vissa bestämda mål. En ledares arbete är att få medarbetarna i organisationen att förverkliga dessa mål, samtidigt som medarbetarna ska trivas på sin arbetsplats.

Tidig organisationsforskning fokuserade endast på ledaren eftersom dennes roll ansågs viktigare än medarbetarnas. Modern organisationsforskning ser medarbetarskapet som en viktig del av ledarskapet. Tyvärr verkar det som att många företag inte lägger tillräcklig stor vikt vid medarbetarskapets roll för ett företags framgång.



Organisationsforskaren Tengblad beskriver fem former av medarbetarskap som han kategoriserar i en så kallad medarbetarskapstrappa. Genom dimensionerna lägre och högre förmåga till ansvarstagande, samt lägre och högre organisatorisk förmåga till ansvarstagande formulerar han skillnader i olika typer av medarbetarskap. Dessa är:

Traditionellt medarbetarskap. Medarbetarrollen är passiv, medarbetarna får inte möjlighet till utveckling och ledarskapet ger inte möjligheter för medarbetarna att ta ansvar.
Organisationsorienterat medarbetarskap. Medarbetarnas ansvar är utökat och delar av arbetsledarfunktionen har delegerats. Medarbetarna har relativt stora beslutsbefogenheter.
Grupporienterat medarbetarskap. Grundsynen är att medarbetare vanligtvis vill och kan ta ansvar i arbetet och grupptrycket är en positiv faktor i sammanhanget.
Individorienterat medarbetarskap. Förväntningar finns på att medarbetaren ska utföra sina arbetsuppgifter självständigt samt ha förmåga att ta ansvar.
Chefslöst medarbetarskap. Chefsrollen har helt eller delvis avvecklats, medarbetaren utför traditionella chefsuppgifter och beslutsfattande får i regel en kollektiv prägel.

När ett företag växer görs planer för olika investeringar och nya visioner och mål utformas. Dessa beskrivs ibland på ett sätt som gör att organisationen framstår som en maskin. Det bortses alltför mycket ifrån att en organisation består av människor som tänker och tycker.

Det är därför som ledningen kan överraskas av motstånd och oanade reaktioner från medarbetarna när ledningen försöker att driva igenom ett beslut. Ledningen kanske inte alltid förstår den egentliga anledningen till varför olika idéer motarbetas och upplever således att det finns ett sorts glapp mellan ledningen och företagets olika arbetsgrupper.

Forskning om medarbetarskapet betonar därför att det är viktigt att ledarna tar sig tid till att skapa sig förståelse för hur medarbetarskapet ser ut på arbetsplatsen.

måndag 4 juli 2011

Ledarskap en relation mellan olika parter

I sin bok ”Med ljuset på” (2006) beskriver Maria Tullberg ledarskap inom äldreomsorg både i den kommunala och privata verksamheten. I en etnografisk undersökning har Tullberg studerat ledarskap utifrån chefs- och medarbetarperspektiv. Det övergripande syftet var att öka kunskap och förståelse för hur det goda ledarskapet skapas inom äldreomsorgen.

Det goda ledarskapet definierades enligt ”Det ledarskap som medarbetarna anser är tillfredsställande och där cheferna också uppfattar sin arbetssituation som tillfredsställande och möjlig.”

Tullberg betraktar ledarskap mera som en relation mellan olika parter istället för att se ledarskapet som någon särskild egenskap som ledaren har eller inte har eller vad en ledare gör och inte gör.


En ledare behöver någon som följer och låter sig att bli ledd av den som har den formella makten i organisationen. Den ledda ger legitimitet till den som leder, att påverka och ha inflytande över det som sker i verksamheten.

Detta perspektiv på ledarskap innebär att det inte är självklart att den som har chefspositionen i organisationen kan styra hur ledarskapsrelationen ser ut eftersom en relation förutsätter alltid mer än en person. De anställda har också inflytande på vem de vill följa. Perspektivet innebär också att ledarskap kan utövas av andra än chefer, som har den formella makten.

Detta behöver inte, enligt Tullberg, ses som en negativ aspekt. Det är viktigt att skapa förutsättningar och utrymme också för andra ledarskapsrelationer än bara den mellan chef och anställda. Forskningen visar att det därför har blivit viktigt att något förflytta fokus från ledarskap till medarbetarskap för att inte medarbetarnas betydelse ska bli underskattad.

Långsiktighet är en av ledarskapets viktigaste delar, oavsett om verksamheten är Lean eller inte. Ett flertal verksamheter har misslyckats med att uppnå önskade resultat med de direkta och föreskrivna Lean-verktygen, medan andra har lyckats bättre.


Verktygen i sig har visat sig kunna skapa resultat i många olika situationer. Skillnaden måste alltså ligga i hur de har använts, och inte vilka som använts. Om resultaten inte är tillfredsställande, måste verktygen anpassas. Företag som bara implementerar tekniken utan att utbilda medarbetarna och som inte tar hänsyn till företagskulturen kommer att misslyckas med att uppnå de förväntade vinsterna.


Inom alla organisatoriska system finns både komplexa tekniker och sociala relationer. Den senare faktorn handlar om förståelsen av systemet och vikten av ömsesidigt stödjande roller och relationer. Det gäller för både formella och informella strukturer inom organisationen.

Långsiktigheten i användningen av förbättringsverktygen står i förhållande till i vilken grad medarbetarna känner sig motiverade att använda dem. Tänk på några klassiska motivationsteorier.