Empowerment

Ordet ”empowerment” har blivit ett viktigt begrepp när det gäller att beskriva utvecklingen av ansvar och makt för människor att påverka sin egen situation. Begreppet kan likställas med medarbetarskap även om det finns olika tolkningar av detta bland organisationsforskare.

Vissa forskare anser att skillnaden mellan empowerment och medarbetarskap är att det sistnämnda begreppet utgår från hur medarbetarna hanterar relationen till:
• Sitt arbete
• Sin arbetsgivare
• Sina arbetskamrater



Medan empowerment handlar mer om hur organisationen ska hantera medarbetarna samt även vara en förändringsaktivitet.

En organisation är ett socialt system, där arbetsgivare och arbetstagare interagerar för att uppnå vissa bestämda mål. En ledares arbete är att få medarbetarna i organisationen att förverkliga dessa mål, samtidigt som medarbetarna ska trivas på sin arbetsplats.

Tidig organisationsforskning fokuserade endast på ledaren eftersom dennes roll ansågs viktigare än medarbetarnas. Modern organisationsforskning ser medarbetarskapet som en viktig del av ledarskapet. Tyvärr verkar det som att många företag inte lägger tillräcklig stor vikt vid medarbetarskapets roll för ett företags framgång.



Organisationsforskaren Tengblad beskriver fem former av medarbetarskap som han kategoriserar i en så kallad medarbetarskapstrappa. Genom dimensionerna lägre och högre förmåga till ansvarstagande, samt lägre och högre organisatorisk förmåga till ansvarstagande formulerar han skillnader i olika typer av medarbetarskap. Dessa är:

• Traditionellt medarbetarskap. Medarbetarrollen är passiv, medarbetarna får inte möjlighet till utveckling och ledarskapet ger inte möjligheter för medarbetarna att ta ansvar.
• Organisationsorienterat medarbetarskap. Medarbetarnas ansvar är utökat och delar av arbetsledarfunktionen har delegerats. Medarbetarna har relativt stora beslutsbefogenheter.
• Grupporienterat medarbetarskap. Grundsynen är att medarbetare vanligtvis vill och kan ta ansvar i arbetet och grupptrycket är en positiv faktor i sammanhanget.
• Individorienterat medarbetarskap. Förväntningar finns på att medarbetaren ska utföra sina arbetsuppgifter självständigt samt ha förmåga att ta ansvar.
• Chefslöst medarbetarskap. Chefsrollen har helt eller delvis avvecklats, medarbetaren utför traditionella chefsuppgifter och beslutsfattande får i regel en kollektiv prägel.

När ett företag växer görs planer för olika investeringar och nya visioner och mål utformas. Dessa beskrivs ibland på ett sätt som gör att organisationen framstår som en maskin. Det bortses alltför mycket ifrån att en organisation består av människor som tänker och tycker.

Det är därför som ledningen kan överraskas av motstånd och oanade reaktioner från medarbetarna när ledningen försöker att driva igenom ett beslut. Ledningen kanske inte alltid förstår den egentliga anledningen till varför olika idéer motarbetas och upplever således att det finns ett sorts glapp mellan ledningen och företagets olika arbetsgrupper.

Forskning om medarbetarskapet betonar därför att det är viktigt att ledarna tar sig tid till att skapa sig förståelse för hur medarbetarskapet ser ut på arbetsplatsen.

Ledarskap en relation mellan olika parter

I sin bok ”Med ljuset på” (2006) beskriver Maria Tullberg ledarskap inom äldreomsorg både i den kommunala och privata verksamheten. I en etnografisk undersökning har Tullberg studerat ledarskap utifrån chefs- och medarbetarperspektiv. Det övergripande syftet var att öka kunskap och förståelse för hur det goda ledarskapet skapas inom äldreomsorgen.

Det goda ledarskapet definierades enligt ”Det ledarskap som medarbetarna anser är tillfredsställande och där cheferna också uppfattar sin arbetssituation som tillfredsställande och möjlig.”

Tullberg betraktar ledarskap mera som en relation mellan olika parter istället för att se ledarskapet som någon särskild egenskap som ledaren har eller inte har eller vad en ledare gör och inte gör.


En ledare behöver någon som följer och låter sig att bli ledd av den som har den formella makten i organisationen. Den ledda ger legitimitet till den som leder, att påverka och ha inflytande över det som sker i verksamheten.

Detta perspektiv på ledarskap innebär att det inte är självklart att den som har chefspositionen i organisationen kan styra hur ledarskapsrelationen ser ut eftersom en relation förutsätter alltid mer än en person. De anställda har också inflytande på vem de vill följa. Perspektivet innebär också att ledarskap kan utövas av andra än chefer, som har den formella makten.

Detta behöver inte, enligt Tullberg, ses som en negativ aspekt. Det är viktigt att skapa förutsättningar och utrymme också för andra ledarskapsrelationer än bara den mellan chef och anställda. Forskningen visar att det därför har blivit viktigt att något förflytta fokus från ledarskap till medarbetarskap för att inte medarbetarnas betydelse ska bli underskattad.

Långsiktighet är en av ledarskapets viktigaste delar, oavsett om verksamheten är Lean eller inte. Ett flertal verksamheter har misslyckats med att uppnå önskade resultat med de direkta och föreskrivna Lean-verktygen, medan andra har lyckats bättre.


Verktygen i sig har visat sig kunna skapa resultat i många olika situationer. Skillnaden måste alltså ligga i hur de har använts, och inte vilka som använts. Om resultaten inte är tillfredsställande, måste verktygen anpassas. Företag som bara implementerar tekniken utan att utbilda medarbetarna och som inte tar hänsyn till företagskulturen kommer att misslyckas med att uppnå de förväntade vinsterna.


Inom alla organisatoriska system finns både komplexa tekniker och sociala relationer. Den senare faktorn handlar om förståelsen av systemet och vikten av ömsesidigt stödjande roller och relationer. Det gäller för både formella och informella strukturer inom organisationen.

Långsiktigheten i användningen av förbättringsverktygen står i förhållande till i vilken grad medarbetarna känner sig motiverade att använda dem. Tänk på några klassiska motivationsteorier.

Medarbetarskap och processbaserade organisationer

Det är en överdrift att hävda att hierarkierna i organisationerna någonsin kommer att försvinna. Ändå är det uppenbart att företag och andra organisationer under senare år allt mer kommit att använda mer tillplattade strukturer i sina organisationer och att antalet beslutsnivåer minskats.

Ett sätt att platta organisationer är att utgå från organisationens verksamhetsprocesser. Det sker i samband med att det ställs högre krav på effektivisering och regelbunden utvärdering av processernas prestationer. Medarbetarna får i sin tur också större inflytande eftersom de har kunskaper från den operativa nivån.

Ett syfte med att utveckla medarbetarskapet är att förbättra företagets totala prestation genom att utveckla och använda anställdas kompetens maximalt. Målet är att samla de mentala resurserna och inrikta dem att på att förbättra varje aspekt av företagets verksamhet mot kunderna.

I det ingår att ta tillvara på medarbetarnas olikheter samt skapa utrymme för dem att utveckla sina starka sidor. Då kan de utveckla ett ansvarsfullt medarbetarskap baserat på motivation och kunskap.

För att medarbetarnas motivation ska ge resultat i handling krävs det att organisationens struktur och processer i organisationen skapar tydlighet och stödjer individer att ta beslut och initiativ. Det måste finnas förutsättningar för att hinder kan identifieras och undanröjas.




Med ”Handlingskraft” i modellen menas individernas vilja och förmåga att lyckas med sina uppgifter och inte minst i mötet med kunden. Ledarskap är en annan avgörande faktor i det grundläggande stödet för medarbetarna. För att upprätthålla kompetens eller öka denna är kunskapsutveckling på olika sätt nödvändig.

Om den kommer till stånd eller inte beror på det ”Organisationsklimat” som råder. Här finns det en stor förbättringspotential hos flera företag jag arbetar med. Processer och individer interagerar hela tiden och ska processernas prestationer förbättras måste människorna som arbetar med dessa få de rätta förutsättningarna.

Individens uppfattning om den egna ”Personliga arbetssituationen” är också avgörande för motivationen och drivkraften till förbättringar i organisationen.

KPI:er för styrning av processer

Under ett par träffar i våra logistikernätverk, med möten i Lund respektive i Norrköping, har vi diskuterat KPI:er (Key Performance Index), deras konstruktion och användbarhet inom styrning av processer och verksamhetsutveckling. Många deltagare har engagerat sig i diskussionerna.

Det är otvetydigt att KPI:er lever ett liv i många företag utan att tjäna någon nytta. Detta förhållande betonades från flera företag.

Det behövs tydliga mått på en verksamhets prestationer så att de skapar delaktighet hos de medarbetare som bidrar till prestationerna och samtidigt ger vägledning mot satta mål. Därför bör mätningarna vara enkla och synliga med mått som medarbetarna kan förstå och sätta i samband med utförda prestationer.

Följande tankemodell uppställd i en formel kan även användas i mätningsarbetet:
Resultatet = (Vad vi gör) x (Hur vi gör det)

Aktuella frågor i mätningsarbetet är:

• Vad mäter vi för något?
• Är det viktigt och relevant?
• Hur gör vi det?
• Vem mäter?
• När sker det?

Varje chef bör inte hålla räkning på fler än tre-fem variabler som mäter de centrala faktorerna för en verksamhets konkurrenskraft. Det handlar helt enkelt om att mäta det som är relevant. Man brukar säga att det som mäts blir också åtgärdat.

TitanX visade hur mätningarna förtjänstfullt kan visualiseras på en whiteboard ute i fabriken för daglig styrning och att direkt ta tag i avvikelser med åtgärder som rapporteras.

Organisatorisk kompetens och processorienterat arbetssätt

Allt fler företag börjar intressera sig för och förstå betydelsen av att skapa en organisation som är tydligare inriktad på kundernas önskemål och krav. Dessutom har de börjat inse betydelsen av att fler medarbetare känner sig delaktiga i utformningen av den dagliga verksamheten.

Filosofin och principerna kring Lean Production har varit väckarklocka för företagens uppvaknande, men även logistikens arbete med flöden och helhetssyn. Till och med så stängda verksamhetsdomäner som vårdsektorn har tagit till sig tänkandet med begreppen vårdlogistik och Lean Healthcare.

Vad det är som verksamheten ska åstadkomma och logiken i hur detta åstadkoms? Ett steg i den riktningen är att identifiera och kartlägga företagets processer. Därefter formeras den struktur som bäst svarar upp mot detta.

Huvudprocesserna omfattar i regel flera funktioner och resulterar i varor och tjänster till externa kunder. Andra processer är till för att stödja huvudprocesserna och riktar sig därför främst till interna kunder. För alla processer gäller att de ska vara ändamålsenliga och värdeskapande.

Alla processer liksom hela företaget måste även styras på ett sätt som leder fram till goda och önskade resultat. Verksamheten måste betraktas i första hand som processer med uppgift att tillfredsställa kundernas behov.

Processorganisation används ofta som en benämning på organisationer som har ett processorienterat arbetssätt. På motsvarande sätt var projektorganisationer exempel på organisationer med ett projektorienterat arbetssätt.

Det är svårt att hitta en övertygande beskrivning av vad en processorganisation innebär ur ett organiseringsperspektiv, mer än på en mycket övergripande nivå. Begreppet processorganisation är i sig en självmotsägelse, då processer är arbetsflöden medan organisering handlar om arbetsdelning.

En tänkbar definition är: En organisation där processer utgör indelningsgrund för den organisatoriska strukturen. Processernas syfte är att samordna arbetsdelningen mot kunderna. Processer kan på detta sätt ställas mot andra indelningsgrunder för en organisation som:

• Funktioner
• Produkter
• Kunder
• Geografiska marknader
• Leveransformer etc.

För att lyckas övergå från ett funktionstänk till ett processorienterat tänk är det viktigt att se och tänka i flöden. Processorienteringen ger fördelar som:

• Helhetssyn på leveransflödet
• Ökad kontroll och spårbarhet
• Uppföljning och återkoppling

Vidare effektiviseras resursanvändningen genom standardisering av arbetssätt samt tydliga roller. Återkopplingen ger större möjlighet att lära av tidigare erfarenheter.

Första linjens ledare

Den första linjens ledare i en organisation är en av de ledningsfunktioner som har ett avgörande inflytande över de anställdas kompetensutveckling. En arbetsledare som är positiv till utbildning stimulerar sina arbetskamrater och blir därmed en viktig drivkraft i utvecklingsarbetet.

Det förekommer alltför ofta att arbetsledare själva fått en bristfällig utbildning och därmed upplever kompetensutveckling av sina medarbetare som ett hot mot sin egen position i företaget. Om detta är fallet hindras en utvecklingsprocess.

Breddade kunskaper är också förutsättningen för att kunna pröva nya former av arbetsorganisation exempelvis levande arbetslag där många aktivt bidrar med idéer och gemensamt strävar mot samma mål.

Dagens arbetsformer har en utgångspunkt i en ambition att bidra till:
• Förbättrad produktivitet
• Effektivare resursutnyttjande

Utan inslag av eftertanke riskerar detta leda verksamheter till en inte hållbar kortsiktighet. Både forskare och praktiker har konstaterat det rimliga i att sätta både människa och verksamhet lika högt på samma agenda, samtidigt.


Det handlar om att utforma metoder för att jobba smartare för långsiktig hållbarhet. Ett sätt att jobba smart är att ge utrymme till aktiviteter som bidrar till att fler kan mer om större delar av verksamheten och organisationen. Utveckling av färdigheter för lagarbete är en sådan metod.

Tydliggörandet av verksamhet, roller, uppgifter och organisation är delar i åtgärder för att öka både begriplighet för den enskilde och det gemensamma kunnandet om verksamheten.

För att skapa ett fungerande lagarbete krävs det att vissa grundläggande färdigheter utvecklas. Dessa färdigheter ska arbetslaget ansvara för. Individen måste veta:
• Vad som krävs för att vara en bra lagmedlem.
• Vad som krävs för att leda ett arbetslag.
• Hur möten med arbetslaget kan göras effektiva och nyttiga.

Dessutom bör arbetslagen utbildas tillsammans och ta ett aktiv roll vid utvärderingar av utbildningarna.

Ledarskap för konkurrenskraft

Modern forskning om framtiden betonar det snabbt växande behovet av ökad kompetens och bredare kunskap. Den framhåller också vikten av förändringsvilja i en organisation. I många företag sitter ledningen fast i uppgiften att förvalta och lösa akuta problem. Till den viktiga uppgiften att utveckla företaget för framtiden ges inte tid.

De värderingar som styr en verksamhet formas av handlingar och beteenden, särskilt av de personer som utgör företagsledningen. Ledarskap är då människor påverkar andra individers:

• Beteende
• Motivation
• Värderingar
• Attityder
• Känslor mm.

En ledare som endast sätter upp mål för verksamheten och förmedlar förståelse om hur man ska nå målen är inte tillräckligt i dagens organisationer. Medarbetarna måste även motiveras för att de ska acceptera uppsatta mål och ha tillit till ledarens strategier och förmåga.

Det handlar om att få medarbetarna på samma ”bana” och att kunna arbeta genom andra. När en organisation dessutom är geografiskt spridd har ledarskapet en större betydande roll. Från ett traditionellt, auktoritärt förhållningssätt har ledarskapsfilosofin övergått till att innebära en mer symmetrisk relation mellan ledare och medarbetare.

Syftet är att framkalla förståelse för hur gemenskap upplevs i en geografiskt spridd organisation av ledare, medarbetare och värdegrunder.

Häromdagen funderade jag på ett lämpligt tema för kommande möten med HR-nätverken i Norrköping och Lund. Jag stötte då på en artikel som förde mina tankar till att formulera följande frågor:

• Hur ser framtidens ledare ut?
• Hur leder och motiverar man en organisation av 4 generationers personal samtidigt?
• Vilken värld och vilket samhälle kommer företagens framtida ledare att vara verksamma inom?

Samhället blir alltmer komplext, vilket följaktligen innebär att det blir svårare att redogöra för distinkta teorier, eller vad som karaktäriseras, för att bli en framgångsrik ledare. Vilken ledarstil som är mest passande och framgångsrikt är helt enkelt beroende på organisationens miljö och dess situation.

Transaktioner och relationer inom inköp

Trenden i dagens affärsverksamheter går mot snabbare transaktioner och fler relationer. Ett bra mått på den generella utvecklingen är andelen inköpta varor och tjänster per intjänad hundralapp.

För femtio år sedan gick ungefär 30 kronor till leverantören. I dag går cirka 70 kronor per intjänad hundralapp samma väg. I vår roll (Gothia Logistics) inom organisationsutveckling arbetar vi med bland annat ett företag som på 5 år fått se andelen inköpsvärde till totalt produktionsvärde öka från 60 till 65 %.

Det ger ett av flera mått på hur inköparens arbete successivt har utvidgats och förändrats.

I takt med att inköpsfrågorna berör en allt större del av företagens verksamhet måste inköparen förhålla sig till aspekter som tidigare legat utanför den traditionella kompetensen. Det här hänger bland annat samman med att företagen:

• Fokuserar hårdare på sin kärnverksamhet.
• Köper i större utsträckning in varor och tjänster som tidigare producerats under eget tak.

Med de förändringar som har dragit fram genom näringslivet under senare år kan följande två tydliga trender urskiljas, vilka kommer att växa sig starkare i framtiden.

• Transaktionsinriktad trend
• Relationsinriktad trend

Den transaktionsinriktade trenden bygger på inköp enligt den gamla principen med så bra kvalitet som möjligt till lägsta pris. Trenden förstärks av e-handelns utveckling som gör det möjligt för företagen att arbeta mer intensivt med transaktionsintensiva inköp.

Mitt företag Gothia Logistics arbetar exempelvis med webbaserad utbildning och on-line handledning av personal inom industriföretag, men prövar nu också sjösätta en modell för direkt e-handel av kurser på svenska respektive engelska och kinesiska.

Via internet kan nya leverantörer och virtuella marknadsplatser snabbt hittas. Agerandet har blivit globalt. Inköparen kan med teknikens hjälp göra kontinuerliga jämförelser mellan olika leverantörer. Att byta leverantör på vissa varor går snabbt och enkelt.

Det här rör främst köp av enkla produkter där man i viss utsträckning vågar pröva nya leverantörer och inte de insatsvaror som är affärskritiska .

Den relationsinriktade trenden bygger på mer samspel mellan leverantör och inköpare så att verksamheter blir alltmer integrerade. Relationsinriktade transaktioner rör varor och tjänster där priset endast är en mindre del av det totala inköpet men som också omfattar bland annat:

• Informationsutväxling
• Gemensam planering
• Kvalitetskontroll
• Rådgivning
• Utvecklingsarbete

Det är de transaktionsinriktade inköpen som det har talats och skrivit mest om, men det är de relationsinriktade som kommer att få störst betydelse. De är mer komplexa, men kommer att förändra inköpsfunktionens arbete på ett mer genomgripande sätt än de transaktionsinriktade.

De relationsinriktade transaktionerna för varor och tjänster och övrig kringservice öppnar för ökat informationsutbyte mellan leverantör och kund. Affärer kan integreras och pappersflöden kan tas bort.
Leverantörer som själva kan gå in och titta på förbrukningsläget hos kunden.

Här finns exempelvis samarbetsformen leverantörsstyrda lager på engelska kallad VMI (Vendor Managed Inventory). Även på utbildningsområdet kan mycket lärande och administration ske automatiskt via nätet.

Förändringarna innebär att inköpsfunktionen blir allt mer integrerade i företagets övriga verksamhet.
Inköparens arbete kommer i större utsträckning handla om att göra affärer på ett övergripande plan och hitta bästa affärsupplägg.

Den ena inköpsmetoden går inte att byta ut mot den andra. Båda måste användas parallellt, men för olika typer av affärer. Denna utveckling ställer inköparen inför följande frågor:

• Hur ska företagets externa resurser se ut?
• Hur många leverantörer ska man ha?
• Vilka leverantörer ska anlitas?

Det handlar också om att kunderna, leverantörerna och leverantörernas leverantörer ska vara organiserade i en väl synkroniserad kedja av transaktioner. Förr var det svårt att veta vad som hade hänt tidigare i leverantörskedjan. Med hjälp av IT är de nu möjligt att ha full kontroll på vad som har hänt både bakåt och framåt i kedjan.

Begreppet Supply Chain Management har på de senaste åren börjat ersätta det tidigare använda logistik.

Lean i Supply Chain

Lean utgår från att kundens behov ska styra vad som är värdefullt i en process. Förbättringsarbete handlar om att jobba med helheten, från marknadens och kundens krav till egen förmåga att leverera prestationer i enlighet med de olika intressenternas krav.

Fokus med Lean i supply chain är satt på kundorientering och att skapa effektiva och störningsfria flöden. Målet är ökad kundnytta genom att eliminera slöseri och förluster i hela flödet. Men flödet går inte snabbare än vad den befintliga flaskhalsen tillåter. De kan vara flera också. Man blir inte heller bättre än sin sämsta partner.

I dag vet vi att det inte räcker att enbart vara kostnadseffektiv i supply chain. Det gäller också att använda logistiken som ett medel för att skapa värde för kunder med varierande behov och för att kunna möta ökade krav på flexibilitet och reaktionssnabbhet.

Inom alla försörjningskedjor har inköp och logistikintensiva verksamheter haft en minst sagt turbulent tid de senaste två åren och kommer att få det även under det kommande året. Man kan hoppas att tiden som gått använts till att:

• Se över sina processer
• Leta flaskhalsar
• Minimera antalet leverantörer och utvecklat strategiskt samarbete med några.
• Utbildat sin organisation

Genom att fokusera på flödet förändras successivt logistik- och inköpsfunktionen där framgångrika metoder är att:

• Kommunicera tydligt
• Mäta prestationer med effektiva KPI:er
• Visualisera prestationerna mot målen
• Etablera systematiska arbetssätt

På detta sätt kan medarbetarna bokstavligen se vart förbättringsarbetet leder. Det blir också lättare att skapa engagemang i organisationen. Ett exempel på en mycket välkänd strategi i ett sådant arbete är den som presenteras enligt Toyota TPS.

TPS systemet vilar på fjorton principer som tillsammans bildar den helhet som har gjort Toyota så framgångsrikt. Det går i korthet ut på att fokusera på ledtidsreduktion genom att eliminera slöseriet i varje processteg och därigenom uppnå:

• En högre kvalitet
• Lägre kostnader
• En förbättrad säkerhet

TPS är i grunden inriktat på att uppmuntra människorna i organisationen att ständigt förbättra de dagliga processerna.

KPI:er för inköp och logistik

Härom veckan besökte jag ett företag i Kina där kontakten initierats av en ny svensk ledning. Syftet var att möta den nya logistikchefen och samtala om upplägg och insatser kring Change management med Lean-perspektiv. Förändringar krävdes på flera områden, därav en ny ledning på olika poster.

Efter fabriksvandring diskuterades olika upplägg för att skapa bättre förutsättningar till driv i förbättringsarbetet. Det var uppenbart att logistikens flödestänkande och helhetssyn krävdes i kombination med en funktionsöverskridande samverkan i den egna verksamheten.

Detta universalrecept ger, när det fungerar som det är tänkt, en hög grad av effektivitet, flexibilitet och anpassningsbarhet så att prestationerna mot kunder klaras av på ett bra sett. Det handlar om att förstå hela den process som är värdeskapande för kunder.

Med en gemensam processbeskrivning och värdeflödesanalys blir gränssnitten mellan de olika funktionerna i en intern supply chain kedja tydligare. Fördröjningar, flaskhalsar och annat resursslöseri i kedjan kan lättare identifieras och åtgärdas om representanter från flera funktioner i företagen deltar.

Det gäller att välja och utforma ett par effektiva KPI:er som stödjer de strategiska målen och tydliggör kritiska faktor för verksamheten. Exempelvis behöver tillgängligheten för nödvändiga artiklar i en normal produktionsplanering och produktion mot kundorder och avtalad leveranstid belysas i ett KPI.

Det är viktigt att man lokaliserar problemen i supply chain kedjan som skapar:

• Brister i materialförsörjning
• En fixarkultur inom logistik och produktion
• Försenade kundleveranser
• Dyra transportlösningar
• Onödigt höga produktionskostnader

I försörjningskedjan räcker det inte med det egna företagets kompetens för att nå en effektiv process. Även leverantörerna måste vara delaktiga. Avståndet mellan de olika funktionerna och enheterna krymper och kommunikationen blir mer öppen om ledningen uppmuntrar, och är uttalat positiv till att påtala brister inom organisationerna.

Mot bakgrund av min upplevelse i Kina har jag formulerat ett tema som belyser problematiken kring lämpliga KPI:er för inköp och logistik för diskussion i kommande möten med våra Logistikernätverk. Det visade sig när jag ringde runt bland medlemmarna att här fanns det stora behov att diskutera.

Prestationsstyrning som metod

Bland företag och organisationer arbetas det på olika sätt med att styra sina medarbetares prestationer.
I detta arbete finns begreppet Performance Management (PM) för arbetet med att identifiera, utveckla och utnyttja kapaciteten hos anställda där målsättning och återkoppling ingår.

Den mest kritiska delen av PM, eller som jag vill kalla det prestationsstyrning, är förmågan hos chefen att utveckla sin personal. Vetenskapen bakom prestationsstyrning betecknas OBM, Organizational Behavior Management.

OBM är en psykologisk teorisamling som ger förståelse för varför människor gör som de gör och verktyg att påverka det de gör. Den används bland annat för att analysera hur varje individs beteende ger bidrag till en organisation. Enligt OBM styrs våra beteenden av konsekvenser, exempelvis sättet att ge återkoppling.

Fokus ligger på människors handlingar i den meningen att hur människor är spelar inte lika stor roll som vad de faktiskt gör. Det är beteenden som ger resultat: Det kan exempelvis handla om:

• Att göra rätt saker.
• Att göra sakerna rätt.

På området att göra sakerna rätt har lean-filosofin fått ett stort inflytande. Lean är en bra filosofi för att kunna rationalisera och effektivisera arbetsprocesser i syfte att bland annat stärka kundnytta och kvalitet. Samtidigt får man struktur, ordning och reda i verksamheten.

Men ändå säkerställer inte Lean att man gör rätt saker!

Margareta Norell Bergendahl, professor i integrerad produktutveckling vid KTH varnar för att ett oreflekterat leantänkande kan påverka kreativiteten negativt i företaget. När ett företag bestämmer sig för att införa Lean bör man också ha en plan för hur idéflödet ska utvecklas.

Företaget måste våga ge utrymme för kreativt tänkande! Att begränsa kreativt idéarbete inom exempelvis innovativ produktutveckling är resursslöseri, menar Margareta. Enligt Lean är en av dess 8 angivna slöserier: outnyttjad kreativitet och kompetens hos medarbetarna.

Tar man inga risker tar man heller inga stora steg framåt. Det gäller att balansera Lean med att parallellt bygga ett kreativt klimat med allt vad det innebär.

Till exempel att medarbetarna får tillräckligt med tid och rätt att också misslyckas!

Vinterdag i Beijing

Det är min tredje resa till Kina på drygt 6 månader. Jag hade inte räknat med att möta denna kyla och blåst och utan en gnutta snö någonstans i Beijing. Det är en exceptionell vinter säger de och extremt torr. Jag har varit här några dagar fyllda av möten och i dag lördag, innan jag reser vidare till Shanghai, hade jag tänkt turista.

Solen sken från en blå himmel, vilket är ovanligt här. Men när jag kom ut från hotellet och kände kylan och vinden, sänkte jag mina turistiska ambitioner. Det fick bli en promenadrunda istället.

Under bron över 2nd East Ring Road och Guangqu Road pågick som vid tidigare tillfällen ett ivrigt brädspelande. Alla var koncentrerade på spelen och kylan bara en bisak.

Jag gick tillbaka mot den plats där man på sommaren praktiserar qigong och det finns gatusäljare. Även här pågick grupper av brädspel. Endast män verkar spela.

För att bunkra upp lite värme gick jag in i det närliggande varuhuset. Jag visste att där fanns intressanta saker att se. Att vara matturist ger också upplevelser.

Jag köpte några typiska kinesiska maträtter och godsaker som kunde rymmas i min datorväska. Därefter studerade jag de personer som styckar kött till kunderna. Det lät chop chop hela tiden när de högg upp till mindre bitar. Inga skyddshandskar här.

Fiskarna i disken var okända för mig.

Försäljningen av grillade kycklingfötter påminde mig om den lunch jag åt dagen innan. De var en chilikryddad gryta på kyckling från Guizhou provinsen. Jag fiskade upp något med pinnar och försökte äta på köttet, men såg då till min förvåning att det var kycklingfötter.

Med tre inköpta muffins gick jag tillbaka till hotellet.

Människan på arbetet

En trädgårdsmästare vet plantors behov och att skapa rätta förutsättningar. Det behövs ett bra klimat för plantornas utveckling och överlevnad. Jag har sett kommentarer om att vi människor är bättre på att ta hand om plantor och husdjur än om människor, exempelvis medarbetare på arbetsplatsen.

Smaka på formuleringen: ”Kanske skulle vissa människor bli behandlade bättre än de blir på sitt jobb om de tog anställning som häst! Då skulle de i alla fall få rast regelbundet, bli lite ompysslade och uppmuntrade och få äta vid bestämda tider.”

Etik handlar i grunden om de tankar och känslor som kommer till uttryck i vår behandling av varandra. I vårt samhälle finns det inte bara ett värderingssystem, utan flera som ska samsas med varandra. I denna situation finns ett stort behov av att tydliggöra de värden som man vill ska vara gällande i en verksamhet.

Arbetsetik rör frågan om arbetets mening. Den blir särskilt tydlig i den enskildes upplevelse av:

• Att ha ett jobb.
• Att jobbet känns meningsfullt.
• Att arbetet ingår i ett större sammanhang.
• Om det har en klar målsättning.
• Om man kan mäta prestationen.

Bemötandet människor emellan ingår också i begreppet. Vår identitet som människor är i dag starkt kopplad till vår yrkesidentitet. Jag har mött detta ofta i coachningsuppdrag mot arbetslösa.

Chefer har ibland uppgiften att ta beslut som står i motsatsförhållande till vad de själva tycker är rätt. Om detta sker för ofta uppkommer frågan om det är värt att vara kvar i befattningen. Om man ska må bra privat och i arbetet bör det finnas en rimlig samsyn om normer och värderingar.

Vi lever i en förändringens värld där rådande normer och värderingar ifrågasätts eller omprövas. Arbetsplatser som traditionellt präglats av en syn skapar nya arbetsmönster och organisationer. Nya värderingssystem ser samverkan som grundprincip där konkurrens tidigare varit norm.

I synen på människan blir olikheten mellan individer en förutsättning för samverkan. I motbilden styrs människan av inre drivkrafter, oberoende av omgivningen.

Ledningen för en verksamhet på olika nivåer måste tydliggöra och kommunicera de värderingar som ska vara gällande för verksamheten. De måste även leva som man lär inte minst för att få och behålla motiverad och kompetent arbetskraft i framtiden.

Leanarbete och medarbetarskap

Förra veckan genomförde jag en spännande workshop för ledningsgruppen hos en av våra kunder, som sedan drygt ett år arbetet med leanverktyget 5S i vissa produktionsavdelningar och på kontoret. Vi gjorde först tillsammans en revision på de avsnitt i verksamheten där 5S bedrivits och samlade in synpunkter på förbättringsområden.

I den produktionsavdelning vi reviderade hade stora framsteg gjorts och det fanns en stolthet bland operatörer och arbetsledning över vad som åstadkommits. Operatörerna hade själva tagit fram en broschyr som visade arbetsplatsen före och nuläget. Det är ett utmärkt marknadsföringsmaterial för det fortsatta 5S-arbetet till andra avdelningar.

Genom att synliggöra goda exempel över hela verksamheten skapas ett förtroende och kulturen stärks för ett kontinuerligt förbättringsarbete. Förbättringsarbetet måste både utgå från vad som är viktigt för företaget och vad som berör medarbetarna.

Vid återsamlingen gjorde vi en gemensam återblick på erfarenheter och diskuterade bland annat några begrepp som sedan kopplades till två gruppuppgifter för senare rapportering.

Den ena gruppuppgiften innehöll begreppet värderingar och den andra hade formuleringen: Hur ska vi göra för att involvera alla? Inledningsvis diskuterade vi, inför den andra uppgiften, begreppet medarbetarskap. Hur skapar vi motivation och engagemang bland personalen där projekt och aktiviteter är verktyg.

Jag utgick i diskussionen från en formulering jag hittat från någon källa: ”Medarbetarskap är den kontinuerligt pågående strävan att engagera alla medarbetare i beslut som påverkar deras arbetsvillkor”

Om man ska införa en struktur i förbättringsarbetet och begär att alla ska jobba efter formulerade principer bör man som chef reflektera över att formulerade spelreglerna gäller för alla. Det gäller bland annat:

• Deltaganden i överenskomna möten.
• Att passa tider.
• Att följa agendan.

Jobba helst med relativt få förslag samtidigt, men se till att i handling visa att det sker något. Det är viktigt att göra saker så enkelt som möjligt. Gärna på ett visuellt sätt.

För att lyckas krävs också utbildningsinsatser som skapar insikter och förståelse. Detta leder till motiverande drivkrafter hos personalen och mycket annat.