måndag 25 oktober 2010

Tid att tänka efter

Finns det utrymme i dagens arbetsformer för tänkande som gör arbetslivet hållbarare? Man kan grovt säga att de arbetsformer vi söker utforma för en organisation har som ambition att bidra till en förbättrad produktivitet och ett effektivare resursutnyttjande.

Med vi menar jag även att de insatser av olika slag mitt företag Gothia Logistics AB gör för uppdragsgivare inom främst industriföretag.

Men, utan inslag av eftertanke och ett längre perspektiv på nyttan av insatserna riskerar detta leda verksamheter till en kortsiktighet i agerande som inte ger tillfredsställande hållbarhet för utvecklingen på sikt.

Alltför många verksamheter leds av principer som inte baseras på metodstyrning enligt följande tankemodell, från Lean. Detta gäller såväl inom näringslivet som i den offentliga sektorns olika verksamheter.
Människor vill inte längre bara bli informerade. De vill också lära sig något och utvecklas. Allt mer vill människor, även i länder som Kina, utvecklas i ett samhälle där lärande är viktigare än information.

Människans drivkraft är utveckling. Någonstans mellan det lilla barnet och tonåringen tappas ofta lusten för allt slags lärande. Vad är det som händer på vägen? Resultatet i våra organisationer är att många vuxna måste bli motiverade att lära nytt och förändra.

Verksamheternas ledning brottas fortfarande med att kunna hantera de enklaste informationsfrågorna till medarbetarna i tider av förändring. Därför är svårigheten stor att även infoga nödvändigheten av att skapa medarbetarengagemang i verksamhetsutveckling genom ett ökat lärande.

Förändring har kommit att betraktas som plågsam istället för utvecklande och nya kunskaper som betungande istället för upplyftande. Det gäller således att söka efter metoder för att hitta tillbaka till människans egen lust att lära och gå till handling.

Våra professionella nätverk inom logistik och HR med regelbundna möten ger en arena där främst chefer kan ta del av andras erfarenheter och även dela med dig av dina egna. Ett lämpligt kommande tema mot denna bakgrund är därför ”Lärande, lust och motivation”.
Att ha kunskap för dess egen skull räcker inte i dagens arbetsformer. Min syn på kunskap är att den ska användas i verksamheten och skapa värde för kunden och därmed ge resultat för den egna organisationen.

tisdag 12 oktober 2010

Reseupplevelser med taxi i China

Jag har tagit som en utmaning att använda Metro, tåg och den sista länken taxi vid mina företagsbesök i Kina. Det gjorde jag även denna gång under en vecka i slutet av september i Beijing och Shanghaiområdet.

Resan med taxi till det svenska företaget Munters Air Treatment Equipments fabrik nära flygplatsen Beijing Capital Airport vid ankomsten till Kina blev närmast farsartad. Jag hade på sedvanligt sätt en Google karta med platsen utprickad med text på kinesiska och engelska samt adressen till företaget på kinesiska.

Taxiföraren visade redan på flygplatsen osäkerhet när jag visade adressen och ledde till att han direkt frågade en tjänsteman som administrerade taxibilarna om vägledning. Proceduren upprepades sedan gång på gång under resan där olika bidrag av vägledning inskaffades från:
  • Chaufförer i andra taxibilar som stoppades eller där man körde bredvid varandra och talade.
  • Vägarbetare, renhållningsarbetare eller andra personer som arbetade nära gatan.
  • Chaufförer i lastbilar, vaktpersonal hos olika företag i industriområdet.

Chauffören förstod inte Google kartan vilket ledde till att jag dirigerade honom med teckenspråk i rätt färdriktning. Huruvida han överhuvudtaget kunde läsa är oklart. Vi hittade slutligen fram till hans stora glädje.

En detalj i resupplevelsen var taxins modernitet med tv i baksätet och en färsk magtömning från någon tidigare passagerare på golvet i det andra baksätet.

Vid ett par andra tillfällen hade jag också spännande taxiresor som krävde många vägledningar för chaufförerna av olika personer. Mirakulöst har jag kommit i tid trots att oddsen 5 minuter innan avtalad mötestid var mycket höga att jag skulle missa helt.

Exempelvis resan från Shanghai till Suzhou och AQ Electric behövde ske med taxi hela vägen då tågen var fullsatta den dagen. Chauffören från Shanghai var naturligtvis inte bekant med området. Vi behövde hitta hjälp.

Telefonnumret på företagets hemsida var felaktigt, inget e-mail jag fått visade något telefonnummer. Chauffören ringde från bilen efter hjälp och vi klarade det hela denna gång också.

Ett liknande äventyr uppstod på resan från stationen i Wuxi till fabriken IRO Textile Machinery i samma stad.

På snabbtåget från Shanghai, som kom upp i en hastighet av 320 km/tim, hade jag blivit bekant med Vd:n för stålverket Sanzhou Group. Han erbjöd sin privatchaufför att skjutsa mig till IRO sedan han själv avlämnats vid huvudkontoret i stadens centrum. Eftersom chauffören kom ifrån Wuxi, menade Vd:n, skulle det inte vara svårt att hitta rätt.

Det blev inte så enkelt. Wuxi växer enormt som stad och har mycket stora industriområden utanför staden. Även med en inhemsk chaufför blev det många turer fram och tillbaka med behov av flera hjälpinsatser, bl.a. av IRO’s reception i ett telefonsamtal, innan vi slutligen hittade rätt.

fredag 8 oktober 2010

Lean Production som arbetsorganisation

Debatten är livlig internationellt på temat vad som är ”best practice”. Med boken ”The Machine that Changed the World” spreds världen över ett nytt ideal för en arbetsorganisation, Lean Production.

”Maskinen” som beskrivs är den japanska arbetsorganisationen främst skapad av Toyota inom begreppet Toyota Production System (TPS).

Boken utgavs 1990 av ett författarteam från MIT i Boston, USA. De hävdade då att Lean Production är oslagbart bäst, inte bara i bilindustrin utan för all produktiv verksamhet, som upprepas. De verksamheter som inte i tid tillämpade dessa principer skulle gå under, enligt författarna.

Det har nu gått 20 år och vi kan se att deras långsiktiga spridningsmodell inte håller tidtabellen. Vi har sett att det kan gå decennier innan industrier accepterar ny kunskap, om marknaden och konkurrensen tillåter en så lång betänketid.

Arbetslivsforskningens resultat inom bla. Arbetslivsinstitutet redan på 1990-talet visar att motsvarande långsamma spridning gäller för företagens tillämpning av en systematisk kompetensutveckling av sin personal. Många företag är lika cykliska i sin policy som konjunktursvängningarna.

Chefer tillhör normalt förändringskrafterna. De har oftast ett egenintresse av organisationsförändring och på dem vilar ansvaret för bättre resultat. Vad är det som hindrar spridningen av nya sätt att organisera arbetet inom industrin men även exempelvis för vårdproduktionen inom sjukhus?

Genomslaget för nya arbetsorganisationer bestäms bla. av vilka motkrafter de nya idéerna provocerar och mobiliserar. Tröghetskrafterna vinner ofta över förändringskrafterna. Det mesta förblir som det varit, i varje fall på kort sikt. En stor del av förändringarna är ändå en direkt följd av andra händelser.

De nya organisationsmönstren, för både industrin och tjänstesektorn, har en likartad kravbild på kompetensfrågorna i anslutning till verksamhet, arbetsplats och kollegor:

  • De förutsätter en breddning av kompetensen.
  • Medarbetarna bör vara ansvarskännande och initiativrika.
  • Medarbetarna måste bli bättre på att samarbeta över avdelningsgränser och i förädlingsflöden.
  • Specialistkunskaperna behövs fortfarande men de bör öppnas upp för gruppens användning.

De nya arbetsorganisationerna är i korthet mer krävande kompetensmässigt. Kompetensutvecklingen av personal bör helst ske i arbetet, på arbetsplatsen, med metoder som fungerar i samspel med individens och gruppens kapacitet och motivation till studier.