fredag 10 december 2010

Vinnande ledarskap

Ledarskap är en konst som få behärskar men många utövar. Definitionen av ett gott ledarskap är beroende av den situation som företaget befinner sig i. Forskning visar att det fokuseras för mycket på chefers beteende och att intresset nu bör riktas mot medarbetarnas del i framgångar och misslyckanden.

Chefer som vågar uttrycka sina känslor, även oro och osäkerhet, har lättare att förankra förändringar hos medarbetarna. När känslorna kommer till ytan får medarbetarna vägledning. Detta visar forskningen på frågan hur man genomför förändringar på ett bra sätt.

Det finns en konflikt mellan marknadens krav på snabba resultat och vad chefen ska prestera på kortsikt och behovet av bestående förbättringar för organisationen. Förbättringsarbetet måste utgå från:
  • Vad som är viktigt för företaget.
  • Vad som berör medarbetarna.
I vårt senaste möte med HR-nätverket Scania i Skåne beskrev ledande HR-företrädare för Cardokoncernen på ett engagerat sätt det arbete som nu pågår med att omvandla det tidigare investmentbolaget till en koncern med gemensam företagskultur. Detta görs internationellt och ledarskapsfrågorna är centrala.

Det program för chefsutveckling som utformats baseras på en övergripande modell benämnd Strategic Fitness Proces (SFP) som utvecklats av professor Michael Beer vid Harvard Business School. Utbildningsprogrammet av chefer inom Cardo följer Kirkpatrick lärandemodell i fyra steg.

SFP-modellen syftar till att förvandla en organisation genom att skapa ärliga samtal kring värderingar och strategier och organisationens förmåga att göra nödvändiga anpassningar. Det egna ledarskapet ska själva göra diagnoser av hinder för förändring, men också de mätbara effekter som kan uppnås med ett genomförande, bland annat uttryckt i pengar.

De vetenskapliga studier som genomförts visar tydligt att ett företags resultat och framgång påverkas främst av följande mått för en organisatorisk miljö:
  • Ledarskap
  • Organisation, strukturer och processer
  • Mål och incitament
  • Företagskultur
  • Överföring av kunskap

måndag 22 november 2010

Arbetsanpassning och roller

När motivationen saknas och när en människa inte utvecklas i sitt arbete är det alltid en god idé att undersöka sina arbetsuppgifter. Det kan ju vara så att arbetsuppgifterna och rollen kan utformas på ett annat sätt så att de blir mer intressanta och givande.

För att arbetsuppgifterna ska upplevas vara tillfredsställande bör de alltid ge möjligheter till bra situationer av inlärning. Det kan vara exempelvis genom:
  • Kontakter med kunder och leverantörer.
  • Arbete tillsammans med andra kunniga medarbetare.
  • Medverkan när nya produktionsmetoder införs.
De människor som i sitt dagliga arbete får tillfälle att komma i kontakt med olika problem och möjligheter måste också delta i förändringsarbete. Detta innebär en aktiv problemlösning och en start av omlärande och nylärande.

Det lärande som gäller här får en betydelsefull effekt på såväl företagets produktivitet som den anställdes välbefinnande och motivation.

Begreppet teknologisk kompetens handlar om personalens kunskaper om teknikens tillämpningar och möjligheter. Det finns stora skillnader i produktivitet mellan anläggningar med likartad produktionsteknik. Erfarenheterna pekar på att skillnaderna just gäller olikheter i teknologisk kompetens.

Teknikutveckling ska utgå från verksamheten:

  • Vilka mål ska uppnås?
  • Vilka uppgifter ska utföras
  • Hur kan teknik och metoder stödja medarbetaren i ett meningsfullt och effektivt arbete?

Detta förutsätter bland annat att gränsytor och funktioner/roller i arbetet anpassas till människans egenskaper att vara:

  • Iakttagande
  • Tänkande
  • Handlande

Tekniken får inte binda och isolera den arbetande så att samarbete och sociala kontakter försvåras. Användarvänligheten i tekniska system bör inte bestå i ett mekaniskt lärande av några rutinuppgifter baserat på förlegat tayloristisk tänkande.

Termen användarvänlighet bör i högre grad beteckna att systemet ger bra möjligheter att lära och utvecklas i steg. Därmed skapas en bra drivkraft för kompetensutveckling och ett bidrag till en karriärutveckling på arbetsplatsen.

onsdag 10 november 2010

Uppföljning av utbildningsinsatser

En situation där medarbetare fått utbildning och sedan låta personerna bli mer eller mindre bortglömda kan leda till allvarliga bakslag för verksamheten. Utbildningen och valet av personer för denna har i de flesta fallen under processens gång skapat stora förväntningar som måste hanteras på ett klokt sätt.

Det gäller således att planera för vad som ska hända när medarbetare genomgått en utbildning och har fått nya insikter och inspiration. En av åtgärderna är att se utbildningen i steg som varvas med praktiska tillämpningar inom lämpliga områden.

En av våra kunder inom verkstadsindustrin avser att låta sina medarbetare tillämpa sina nyinlärda färdigheter i koncernen under bestämda tidsperioder inom olika avgränsade delar av konceptet för Lean Production. Ett slags praktiskt examensarbete som ska rapporteras avseende uppnådda resultat och erfarenheter.

Några av de områden som dessa medarbetare ska arbeta med är:

  • Att initiera och förankra processen med start av Lean-verktyget 5S på en avdelning.
  • Att stödja och underhålla ett aktivt 5S arbete som skapar engagemang och resultat.
  • Att stödja arbetet med utformning av arbetsinstruktioner inom ett produktionsavsnitt.
  • Att initiera, utveckla argument och förankra processen med start av förebyggande underhåll.
  • Att initiera och stödja processen kring regelbundet förbättringsarbete av arbetsmetoder.

Ett viktigt begrepp är förstärkning. Det är allmänt viktigt att kunna mäta beteendeeffekten på människor som genomgått kurser med regelbundna intervall. Syftet för detta är att ta reda på vilka slags tänkbara förstärkningar som bör sättas in exempelvis:

  • Belöningssystem som ger en bild av de beteendemönster som anses önskvärda.
  • Regelbunden återkoppling kring individuella prestationer.
  • Regelbunden återkoppling kring gruppens eller företagets prestationer på relevanta faktorer.

Organiserade möten mellan högre chefer och deltagare där frågor och ömsesidiga förväntningar diskuteras med deltagande av en extern moderator är ett exempel på en sådan mekanism av förstärkning vi tillämpat i några uppdrag.

Andra åtgärder kan vara att deltagare i utbildningen efteråt erbjuds möjligheten att ansluta sig till brett sammansatta arbetsgrupper som arbetar med speciella frågor eller mer allmänna ämnen. Ett sådant exempel kan formuleras:

”Hur kan vi förbättra den servicekvalitet vi erbjuder kunden X?”

torsdag 4 november 2010

Insikt och handling

Kompetens är att omsätta kunskap till handling. En effektiv kompetensutveckling är därför ett av det svenska näringslivets främsta konkurrensmedel. Dagens mycket snabba förändringar på olika plan har visat hur viktigt det är att även vara visionär inom kompetensutveckling när man:
  • Söker dess former och metoder.
  • Söker dess inriktning och omfattning.
  • Söker vilken kompetens som behövs i framtiden.
  • Funderar hur arbetet ska organiseras för att leda till både hög produktivitet och kompetensutveckling.
  • Funderar hur den enskilde medarbetarens kompetens ska utvecklas på bästa sätt.
Det gäller såväl för individer som för företag och organisationer. Det räcker inte att kartlägga dagens behov. Man måste hela tiden vara ett eller ett par steg före för att förstå vilken kompetens som skapar den nära framtidens konkurrenskraft.

Det ställer viktiga krav på verksamhetens HR-chefer och dess ageranden i styrelser och ledningsgrupper. Men det fritar inte andra chefer i verksamheten från ansvar att driva frågor inom kompetensutveckling för sina medarbetare. De är dessa som skapar värde för kunden och ger resultat för den egna organisationen.

Numera räcker inte teori och insikt utan nu måste vi kunna omsätta kunskapen i praktiken också. Ett skäl, till att den praktiska träningen i exempelvis workshops ökar, är att mycket lärande handlar om social förmåga. Det handlar om att kunna leda och samarbeta med andra människor.

Kompetens är mångt och mycket en färskvara i en miljö av förändring. Det gäller att söka efter en hållbar kärnkompetens inom olika områden och skapa bryggor mellan dessa. Det är ofta som nya kombinationer ger den nya kompetens som behövs för en positiv utveckling.

Det branschunika kunnandet är ofta en liten del av vad som behövs för ett arbete. Däremot är kompetens som är gemensam mellan olika branscher desto viktigare. Det kan vara exempelvis:
  • Kvalitetsarbete
  • Produktionsteknik
  • Produktionsplanering
  • Logistik och inköpsteknik
  • Lean Production
  • Produktutveckling
  • Arbetsmiljö och säkerhet
  • Produktionsekonomi
För framtiden gäller det att bredda kunskaperna och skapa tvärkompetens. Det innebär att även specialisterna måste skaffa sig generella kunskaper.

måndag 25 oktober 2010

Tid att tänka efter

Finns det utrymme i dagens arbetsformer för tänkande som gör arbetslivet hållbarare? Man kan grovt säga att de arbetsformer vi söker utforma för en organisation har som ambition att bidra till en förbättrad produktivitet och ett effektivare resursutnyttjande.

Med vi menar jag även att de insatser av olika slag mitt företag Gothia Logistics AB gör för uppdragsgivare inom främst industriföretag.

Men, utan inslag av eftertanke och ett längre perspektiv på nyttan av insatserna riskerar detta leda verksamheter till en kortsiktighet i agerande som inte ger tillfredsställande hållbarhet för utvecklingen på sikt.

Alltför många verksamheter leds av principer som inte baseras på metodstyrning enligt följande tankemodell, från Lean. Detta gäller såväl inom näringslivet som i den offentliga sektorns olika verksamheter.
Människor vill inte längre bara bli informerade. De vill också lära sig något och utvecklas. Allt mer vill människor, även i länder som Kina, utvecklas i ett samhälle där lärande är viktigare än information.

Människans drivkraft är utveckling. Någonstans mellan det lilla barnet och tonåringen tappas ofta lusten för allt slags lärande. Vad är det som händer på vägen? Resultatet i våra organisationer är att många vuxna måste bli motiverade att lära nytt och förändra.

Verksamheternas ledning brottas fortfarande med att kunna hantera de enklaste informationsfrågorna till medarbetarna i tider av förändring. Därför är svårigheten stor att även infoga nödvändigheten av att skapa medarbetarengagemang i verksamhetsutveckling genom ett ökat lärande.

Förändring har kommit att betraktas som plågsam istället för utvecklande och nya kunskaper som betungande istället för upplyftande. Det gäller således att söka efter metoder för att hitta tillbaka till människans egen lust att lära och gå till handling.

Våra professionella nätverk inom logistik och HR med regelbundna möten ger en arena där främst chefer kan ta del av andras erfarenheter och även dela med dig av dina egna. Ett lämpligt kommande tema mot denna bakgrund är därför ”Lärande, lust och motivation”.
Att ha kunskap för dess egen skull räcker inte i dagens arbetsformer. Min syn på kunskap är att den ska användas i verksamheten och skapa värde för kunden och därmed ge resultat för den egna organisationen.

tisdag 12 oktober 2010

Reseupplevelser med taxi i China

Jag har tagit som en utmaning att använda Metro, tåg och den sista länken taxi vid mina företagsbesök i Kina. Det gjorde jag även denna gång under en vecka i slutet av september i Beijing och Shanghaiområdet.

Resan med taxi till det svenska företaget Munters Air Treatment Equipments fabrik nära flygplatsen Beijing Capital Airport vid ankomsten till Kina blev närmast farsartad. Jag hade på sedvanligt sätt en Google karta med platsen utprickad med text på kinesiska och engelska samt adressen till företaget på kinesiska.

Taxiföraren visade redan på flygplatsen osäkerhet när jag visade adressen och ledde till att han direkt frågade en tjänsteman som administrerade taxibilarna om vägledning. Proceduren upprepades sedan gång på gång under resan där olika bidrag av vägledning inskaffades från:
  • Chaufförer i andra taxibilar som stoppades eller där man körde bredvid varandra och talade.
  • Vägarbetare, renhållningsarbetare eller andra personer som arbetade nära gatan.
  • Chaufförer i lastbilar, vaktpersonal hos olika företag i industriområdet.

Chauffören förstod inte Google kartan vilket ledde till att jag dirigerade honom med teckenspråk i rätt färdriktning. Huruvida han överhuvudtaget kunde läsa är oklart. Vi hittade slutligen fram till hans stora glädje.

En detalj i resupplevelsen var taxins modernitet med tv i baksätet och en färsk magtömning från någon tidigare passagerare på golvet i det andra baksätet.

Vid ett par andra tillfällen hade jag också spännande taxiresor som krävde många vägledningar för chaufförerna av olika personer. Mirakulöst har jag kommit i tid trots att oddsen 5 minuter innan avtalad mötestid var mycket höga att jag skulle missa helt.

Exempelvis resan från Shanghai till Suzhou och AQ Electric behövde ske med taxi hela vägen då tågen var fullsatta den dagen. Chauffören från Shanghai var naturligtvis inte bekant med området. Vi behövde hitta hjälp.

Telefonnumret på företagets hemsida var felaktigt, inget e-mail jag fått visade något telefonnummer. Chauffören ringde från bilen efter hjälp och vi klarade det hela denna gång också.

Ett liknande äventyr uppstod på resan från stationen i Wuxi till fabriken IRO Textile Machinery i samma stad.

På snabbtåget från Shanghai, som kom upp i en hastighet av 320 km/tim, hade jag blivit bekant med Vd:n för stålverket Sanzhou Group. Han erbjöd sin privatchaufför att skjutsa mig till IRO sedan han själv avlämnats vid huvudkontoret i stadens centrum. Eftersom chauffören kom ifrån Wuxi, menade Vd:n, skulle det inte vara svårt att hitta rätt.

Det blev inte så enkelt. Wuxi växer enormt som stad och har mycket stora industriområden utanför staden. Även med en inhemsk chaufför blev det många turer fram och tillbaka med behov av flera hjälpinsatser, bl.a. av IRO’s reception i ett telefonsamtal, innan vi slutligen hittade rätt.

fredag 8 oktober 2010

Lean Production som arbetsorganisation

Debatten är livlig internationellt på temat vad som är ”best practice”. Med boken ”The Machine that Changed the World” spreds världen över ett nytt ideal för en arbetsorganisation, Lean Production.

”Maskinen” som beskrivs är den japanska arbetsorganisationen främst skapad av Toyota inom begreppet Toyota Production System (TPS).

Boken utgavs 1990 av ett författarteam från MIT i Boston, USA. De hävdade då att Lean Production är oslagbart bäst, inte bara i bilindustrin utan för all produktiv verksamhet, som upprepas. De verksamheter som inte i tid tillämpade dessa principer skulle gå under, enligt författarna.

Det har nu gått 20 år och vi kan se att deras långsiktiga spridningsmodell inte håller tidtabellen. Vi har sett att det kan gå decennier innan industrier accepterar ny kunskap, om marknaden och konkurrensen tillåter en så lång betänketid.

Arbetslivsforskningens resultat inom bla. Arbetslivsinstitutet redan på 1990-talet visar att motsvarande långsamma spridning gäller för företagens tillämpning av en systematisk kompetensutveckling av sin personal. Många företag är lika cykliska i sin policy som konjunktursvängningarna.

Chefer tillhör normalt förändringskrafterna. De har oftast ett egenintresse av organisationsförändring och på dem vilar ansvaret för bättre resultat. Vad är det som hindrar spridningen av nya sätt att organisera arbetet inom industrin men även exempelvis för vårdproduktionen inom sjukhus?

Genomslaget för nya arbetsorganisationer bestäms bla. av vilka motkrafter de nya idéerna provocerar och mobiliserar. Tröghetskrafterna vinner ofta över förändringskrafterna. Det mesta förblir som det varit, i varje fall på kort sikt. En stor del av förändringarna är ändå en direkt följd av andra händelser.

De nya organisationsmönstren, för både industrin och tjänstesektorn, har en likartad kravbild på kompetensfrågorna i anslutning till verksamhet, arbetsplats och kollegor:

  • De förutsätter en breddning av kompetensen.
  • Medarbetarna bör vara ansvarskännande och initiativrika.
  • Medarbetarna måste bli bättre på att samarbeta över avdelningsgränser och i förädlingsflöden.
  • Specialistkunskaperna behövs fortfarande men de bör öppnas upp för gruppens användning.

De nya arbetsorganisationerna är i korthet mer krävande kompetensmässigt. Kompetensutvecklingen av personal bör helst ske i arbetet, på arbetsplatsen, med metoder som fungerar i samspel med individens och gruppens kapacitet och motivation till studier.

tisdag 21 september 2010

Kompetensutveckling i vardagen

Formuleringen “Skilled and motivated employees is our only competitive edge” lär Percy Barnevik, då koncernchef i ABB, ha använt i sitt ett inledningsanförande vid ILO’s internationella konferens i Stockholm 1991. International Labour Organization är FN:s organ för frågor kring arbete och arbetsmarknad.

Liknande formuleringar kan man hitta på andra håll ex i årsredovisningar eller i retorik av chefer i offentliga miljöer. Den praktiska verkligheten är nästan alltid annorlunda inom industrin.

Systematisk kompetensutveckling av de personella resurserna mot affärsplanens mål på kort och lång sikt är mycket ovanligt. Den närmaste beskrivningen av hur det sker i verkligheten är att kalla åtgärderna slumpartade eller att de är en restaktivitet för organisationen. ”Vi behöver kanske lite utbildning också”.

De anställdas kompetens är naturligtvis beroende av deras grundläggande utbildning. Men om denna utbildning ska få full effekt måste den kombineras med lärande som finns på den egna arbetsplatsen och i det egna arbetet. Det kan gälla exempelvis:

  • De förhållanden mellan människor och i attityder som formar den sociala arbetsmiljön.
  • De förutsättningar, möjligheter och begränsningar av olika slag i resurser och kompetens som påverkar arbetet.
  • Verksamhetens mål och arbetsuppgiftens inriktning för att möta mål och kundkrav.
  • Den konkreta utformningen av tekniska system och hjälpmedel på arbetsplatsen.

Dessa delar av ett arbetsplatslärande gäller kanske i första hand personer som är nya på en arbetsplats, men den fortsatta utvecklingen kräver mer av den enskilda individen och av verksamheten.

En effektiv verksamhet förutsätter en ständig anpassning till:

  • Förändrade geografiska marknader, nya produkter och material.
  • Andra förhållanden i omvärlden, i konkurrenssituationen och i lagstiftningen.
  • Nya tekniska produktionsmöjligheter och innovationer.
  • Nya distributionsmönster och leveransformer.
  • Ändrade organisations- och samarbetsformer.

Här räcker inte en passiv anpassning. Den framtidsinriktade organisationen måste med tillräcklig framförhållning uppmärksamma förändringsbehov och arbeta aktivt med motsvarande förändringsåtgärder.Detta förutsätter en aktiv problemlösning och ett fortgående omlärande och nylärande. Detta lärande får viktiga effekter på:

  • Företagets produktivitet och effektivitet.
  • De anställdas välbefinnande, hälsa och motivation.

Detta har sedan länge uppmärksammats inom arbetslivsforskningen.

torsdag 9 september 2010

Kundmedverkan vid leverans av tjänst

Hur gör man kunden produktiv och hur kan man få en medverkan? Den viktigaste drivkraften är rimligen kostnaderna. Kunden deltar om den belönas med minskade kostnader eller ett mer fördelaktigt förhållande mellan leverans, pris och kvalitet.

Självservice i handeln är ett bekant inslag och självstudier, så e-learning, av kurser via internet är ett nytt inslag.

Ett deltagande kan även baseras på att det ger en stimulans eller nyttig erfarenhet. Här kan en utbildning av kunden vara en motiverande drivkraft till fortsatt mer träffsäker användning av tjänster efter behov.

Den kund som vill köpa en tjänst befinner sig i en annan situation i jämförelse med om en produkt ska köpas. Tjänsten existerar ännu inte och kan därför inte upplevas. I många fall kan den inte heller demonstreras utan att säljas.

Ur kundens synvinkel är det därför ofta en mycket aktiv process att bli kund hos ett serviceföretag. Fördelar, osäkerheter och risker måste värderas. Serviceföretaget behöver utforma egna verktyg för att underlätta denna process. Kundens värderingsprocess måste också påverkas för att vinna dem.

Att använda referenser till nöjda kunder som fått tjänster är en användbar metod för påverkan, men även vilka andra kunder serviceföretaget arbetar med. Den image som befintliga kunderna ger är ett viktigt verktyg för att underlätta kontakterna med nya kunder.

Det är ändå de mänskliga resurserna hos serviceföretaget som väger tyngst. Deras beteende, ambitioner, kunnighet och stil i bemötandet värderas i likhet med ett frieri. Speciellt vid professionella tjänster är två faktorer i kontaktpersonens bemötande av stor betydelse:
  • Den visade graden av verkligt intresse för kunden att vilja göra något för denne.
  • Möjligheten att direkt kunna göra en liten serviceleverans, exempelvis en kreativ diagnos eller en skiss på förslag med en budget.
På samma sätt som att etablera ett personförhållande krävs det tålamod, engagemang och uppriktighet samt vissa speciella talanger för att skapa ett långsiktigt kundförhållande inom tjänsteområdet, även när problem uppstår. När de inträffar bör de behandlas med omsorg.

fredag 3 september 2010

Förändringar i arbetslivet ställer nya kompetenskrav

Kompetensutveckling och personalutveckling är vanligtvis mycket snett fördelad mellan olika kategorier av anställda. Nya produktionsmetoder och decentraliseringen av ansvar inom företagen har inte balanserats med satsningar på nödvändig och systematisk kompetensutveckling av många personalgrupper.

Vi kan bara vara bra på produktion av varor och tjänster om vi har en bra eller överlägsen kompetens i arbetslivet.

Företagens tillväxt, och på ett aggregerat plan samhällets tillväxt, är beroende av hög kompetens hos arbetskraften för de uppgifter de utför. Med en allt mer globaliserad marknad måste arbetet organiseras på nya sätt för att behålla konkurrenskraften och möta kundernas krav.

Kundernas krav och konkurrensmiljön förändras kontinuerligt genom exempelvis:

  • Den ökade internationaliseringen av verksamheter inom en företagsgrupp.
  • IT-teknikens snabba utveckling på global nivå som knyter samma leverantörsnätverk.
  • Transportsystemens tekniska utveckling som även kopplar samma avlägsna leverantörer.
  • En ökad transparens skapas genom informationsteknik som gör jämförelser lättillgängliga.
  • Produktionssystem och teknologi kan köpas och installeras förhållande vis snabbt och globalt.

Att hela tiden utveckla och förbättra produktionen är en viktig pusselbit i denna utveckling. De nödvändiga förändringarna innebär ofta ett starkt brott mot det som gällt tidigare och ställer helt nya kompetenskrav.

Kompetensutveckling av personal på de enskilda arbetsplatserna påverkar viktiga faktorer för ett företag exempelvis:

  • Produktivitet
  • Kvalitet
  • Konkurrenskraft
  • Effektivitet

När förändringstakten ökar och det blir frågan om en nästan kontinuerlig förändringsprocess då kommer de anställdas kompetens också behöva utvecklas kontinuerligt. Det ställer anspråk på att de anställdas vilja, motivation och förmåga till lärande tas tillvara och utvecklas på arbetsplatsen.

Vilka funktioner inom företagen bör driva dessa frågor när ökad produktivitet eller konkurrenskraft önskas?

måndag 30 augusti 2010

Möten med mening

Under flera års tid har vi haft regelbundna möten i professionella nätverk inom logistik och HR i syfte att tillsammans utveckla och sprida kunskap och erfarenheter inom respektive kompetensområde. Formen för dessa möten är ett givande och tagande för deltagarna i samtal med en inspiratör för dagen och en moderator.
Många söker nya mötesformer som bla.:
  • Ger genuina kontakter
  • Ökar kreativiteten
  • Bjuder på en upplevelse
  • Leder till konkreta resultat
  • Ger nya insikter
  • Väcker ny energi
Ett experimenterande kring mötets utformning har även gjorts. Ibland har våra nätverk blandats samman i ett möte för att fånga upp frågeställningar främst inom förändringsarbete mellan traditionella funktioner i en organisation.

Jag upplever att deltagarna i dessa möten mer vill samtala med varandra istället för till varandra. Det personliga mötet utvecklar gemensamma upplevelser som ger deltagarna nytta på olika plan.

De olika nätverken i Lund respektive Norrköping har också olika dynamik bland annat beroende på aktiviteten hos enskilda deltagare, men också av sammansättningen av branscher och företagskulturer.

Troligen är det många faktorer som ligger bakom behovet av att träffas mer i nätverk. Förändringens vindar inom teknologi och organisationsstruktur är helt klart viktiga argument för att mötas och sprida kunskap och erfarenheter. Jag har också märkt att mötena kanske behöver förlängas något.

fredag 20 augusti 2010

Servicesystem som koppling av mänskliga resurser

En påfallande egenskap hos många framgångsrika tjänster är att de förefaller vara enkla och okomplicerade. Det är ofta förmågan att skapa ett system som kan producera tjänster gång på gång och samtidigt bevara dess kvalitet för kunden som utgör den innovativa delen i serviceorganisationer.

Eftersom tjänsten i de flesta fallen är en handling, som också kunden deltar i, blir upplevelsen av kvaliteten baserat på interaktionen mellan människor. Leveransen från servicesystem blir således en del av kundens upplevelse, även om bara en del av servicen sker i direkta kundkontakter.

Man skulle lite abstrakt kunna säga att förmågan att tänka i termer av helhetssyn och integrerade processer av mänskliga resurser är ”måsten” för skapandet av effektiva servicesystem.

Service är en social process och ledarskap är förmågan att styra sociala processer. Serviceföretag är mer känsliga för ledarskapets kompetens än de flesta andra organisationers. Den sociala processen ställer därför krav på individuell motivation som ledarskapet och organisationens struktur behöver tillgodose.

Viktiga pusselbitar för att skapa denna jordmån är:

  • Tydliga värderingar
  • Gemensam företagskultur
  • Företagsanda för att bygga relationer

Ett typiskt drag hos ett serviceföretag är att en av dess ”produkter” är nya sociala relationer. Företaget måste kunna nå ut med sin organisationsförmåga vida utanför det egna företaget. Det måste organisera sina kunder!

Företagsandan måste också lysa ända fram till kunden. Kontaktytans utformning mellan företag och kund är således viktig. En strategisk faktor som en tidigare SAS-chef Jan Carlzon i en bok betecknade med ”Riv pyramiderna”.

Många av de kopplingar som verksamheten hos ett serviceföretag skapar är okonventionella eller överraskande. Det man normalt betraktar som skilda från varandra kopplas samman, vilket kan vara:

  • Människor
  • Grupper av intressenter
  • Verksamheter av entreprenörer
  • Kompetenser hos människor

En princip som kännetecknar många framgångsrika serviceorganisationer beskrivs ibland med begreppen mobilisering och kanalisering av mänskliga resurser. Friskvårdsorganisationer av typen Friskis & Svettis är här ett bra exempel.

Förmågan att på lämpligt sätt engagera kunden emotionellt är ofta den faktor som utgör skillnaden mellan framgång och misslyckande. I fråga om funktioner kan kunden medverka på många olika sätt exempelvis vid specifikationen av önskad tjänst där personen själv ibland agerar genom att göra:

  • Olika val i kontakten med en automatisk telefonsvarare.
  • Diagnos av ett hälsoproblem eller lämna data för diagnos inom sjukvården.
  • Felsökning när TeliaSonera har problem med bredbandsleveranser.
  • Specifikation på en kombination av kurser som man vill studera via internet.
Kundens tillåtna roll i tjänstespecifikationen styrs av serviceföretaget och är ett för dem viktigt operativt val.

måndag 16 augusti 2010

Vindkraft med miljöintrång

Jag har under de senaste veckorna i augusti haft anledning att två gånger resa till Lund med bil för att möta kunder. Jag har gjort detta tidigare många gånger. Men med de vackra dagarnas resande har jag alltmer blivit medveten om det stora intrånget i landskapet av de många vindkraftverken.

De medför en påtagligt negativ faktor i upplevelsen av natur och landskap. Vindkraftverkens placering i naturen har blivit en växande miljöbelastning och deras miljökonsekvenser underskattas i den politiska debatten.

Dessutom överskattas deras nettobidrag till samhällets elenergibehov, inte minst när det verkligen behövs. Vindkraftverken ger inte heller någon större nytta för ett energibehövande industriföretag.
När elen behövs står vindkraftverken stilla! När det blåser måste reglerkraft i form av vatten ibland släppas förbi vattenkraftverken till ingen nytta för att balansera eldistributionen i näten.

Varför behöver vindkraften, med gratis tillgång på vind, subventioneras av oss elkonsumenter? Subventionen ca 1,5 miljoner kronor per vindkraftverk och år riskerar ge långsiktiga och storskaliga miljökonsekvenser av intrång i naturen på många natursköna platser.

Subventionen riskerar dessutom till att driva en vindkraftutbyggnad, som i detta perspektiv är baserat på kortsiktigt finanskapital. Dess konsekvenser på infrastruktur för distribution, miljöintrång, tvister och avveckling är inte belysta.

Vem kommer att ta ansvar för skrotningen av dessa vindkraftverk när teknologin är obsolet och subventionen borta?

Vindkraftens pedagogiska problematik diskuterades den 4 augusti i radion i ett inslag i Studio Ett av regeringens värmekraftsamordnare, Lennart Värmby, och professor Harry Frank, ledamot av Kungliga Vetenskapsakademien energiutskott. Jag fick tillfälle att lyssna till denna intressanta debatt under min bilresa och dessutom ett reportage från Dalsland om vindkraft.

Inslagen handlade om den situation för boende och naturmiljö som uppkommit efter det att en enig riksdag beslutat om en massiv utbyggnad av vindkraftverken.

Politiska beslut tenderar ibland att fattas på opportunistiska grunder där kritisk analys och studier av konsekvenser får stå tillbaka.

onsdag 11 augusti 2010

Nystart, igen

Semestern börjar ta slut för den ena gruppen av människor efter den andra. För många har denna period inte inneburit en verklig semester utan ett mer eller mindre aktivt sökande efter ett nytt arbete. En ny start för dem.

Vi har under sommaren i våra coachuppdrag mött många arbetslösa ungdomar som funderar på vad de ska göra med sina liv, efter en gymnasieutbildning, högskoleutbildning eller en uppsägning. Det gäller att stödja dem till en nystart och motivera dem till att hålla fokus på framtiden.

För flera företag har återhämtningen från finanskrisen inletts under våren och andra får sin nystart efter semestern och under hösten. I kontakterna ges signaler om att man börjar analysera hur organisationen ska utvecklas och stärkas på olika sätt. Ledarskapsfrågorna på olika nivåer behöver ses över.

Kompetensfrågorna inom organisationer börjar återigen tas upp till diskussion. Nu när ekonomin blivit bättre och företagen tjänar pengar börjar det finnas en budget för detta.

Risken är ändå att uppgången går så snabbt att man inte anser sig ha tid till att kompetensutveckla organisationen, som på de allra flesta hållen är tilltufsad, förändrad och där personal har fått byta eller ta fler arbetsuppgifter och fått mer ansvar.

Med en positiv organisationsteori utgår man från möjligheter i stället för problem. I en intressant rapport från Sveriges HR-förening utvecklas denna teori i Konsten att lyckas – igen och igen. Förändring när den är som bäst.

Rapporten visar att det är svårare för många av oss att uppmärksamma framgångar än att uppmärksamma problem. Det krävs en viss kompetens att göra framgång till en vana.

torsdag 1 juli 2010

E-learning till folket i Kina

Under mina 11 dagars besök i Kina i juni fick jag tillfälle att ta del av Kinas ambitioner för utbildning och utveckling av sin befolkning på 1,3 miljarder människor. I färska rapporter och tidningar utvecklas argumenten varför utbildningsmetoderna måste anpassas till att möta de snabbt växande behoven mot bakgrund av bland annat:
  • Snabbt växande befolkning.
  • Bristen på kompetenta lärare.
  • Politiska ambitioner att hinna i kapp väst.
  • Ojämn regional utvecklingstakt.
  • Kulturella skillnader i landet.
  • Intresset för IT-teknologi bland myndigheter och folk.
Tidningen Beijing Review 17 Juni 2010 innehöll en artikel och bilaga där regeringen i en vitbok, The Internet in China, lyfter fram internet som en viktig infrastruktur för att utbilda folket. Man skriver att Internet har blivit en motor som ska stödja den ekonomiska utvecklingen i Kina.

Artikeln redogör även för den snabba utvecklingen av Internet i landet med penetration på närmare 30 % av befolkningen 2009 och målet 45 % om 5 år. Det anges att 233 miljoner invånare använder mobiltelefon med tillgång till Internet. I vitboken finns följande formulering ”Chinese citizens fully enjoy freedom of speech on the Internet”.

Kina har en vision av livslångt lärande med stöd av inom informations- och kommunikationsteknik och baserad på att distansundervisning och e-learning är viktiga komponenter.

Kina består av olika kulturer regionalt fördelat och med tydliga drag av kollektivism där informella kedjor av kommunikation är viktiga. Konfucianismen spelar roll även inom utbildningsområdet där den karakteriseras av en stark slagsida mot lydnad, vikten av rang och behovet av smidiga sociala relationer.

En färsk notis i DN/CNN visar ett annat intressant inslag där kinesiska företag hyr vita personer för ”window dressing” i syfte att skapa prestige för företaget.

Häromdagen noterade jag att Handelshögskolan i Stockholm inlett ett samarbete med det universitet i Beijing, Tsinghua University, som vi också samarbetar med. Tsinghua University och Qinghua University är olika namn på samma universitet.
Handelshögskolan har ett projekt Project China 2010 tillsammans med detta universitet och Fudan University i Shanghai. En intressant formulering i projektet som jag helt ansluter mig till är:
More communication, more education and better life in rural areas in China!

måndag 21 juni 2010

Beijing en fredag i juni

Vid 7-tiden på fredagskvällen vandrade jag ut från mitt hotell Feitan Hotel Beijing invid 2nd East Ring Road.

Morgonen hade startat tidigt i Shanghai med taxi till den nya flygplatsen Hongqiao International. En resa som gav en överblick över en fantastisk infrastruktur av vägar på många olika höjdplan. Det är svårt att beskriva detta. Det måste ses med egna ögon.

Avgången försenades på grund av dimma i Beijing och vi fick sitta i planet 1,5 tim med oviss väntan. Jag hade ett bokat möte med ett svenskt företag öster om Beijing som krävde en ytterligare transport med taxi och kände att det skulle nog inte gå att klara tiden.

Väl framme i Beijing Capital Airport, med väskan i handen och 15 minuter kvar till mötet, ringde jag till produktionsdirektören. Jag förklarade situationen och att mötet nog fick läggas vid något annat tillfälle. Hon tyckte att hade jag rest så långt kunde hon ändå vänta något. Jag hittade en taxi och visade den kinesiska vägbeskrivningen. Chauffören kunde inte engelska, i tal eller skrift.

När vi kom till industriområdet, de är enorma, så fastnade vi. Han hittade inte även när han frågade. Med min mobil kopplade jag samman chaufför och produktionsdirektör och några framsteg gjordes. Vi hittade vägen men inte företaget. Vi körde på måfå ytterligare ca 150 meter, där fanns det. Chauffören blev jätteglad!

Efter mötet skjutsades jag av företaget till närmaste Metro-station, en ändstation. Några byten av linjer, en taxi och så var jag framme vid mitt hotell där en grupp personer från Beijing-Qinghua University väntade på mig.

Vi hade träffats en vecka tidigare, utväxlat en serie e-brev och jag hade skrivit ett Letter of Understanding som de fått studera en vecka. Vi skulle nu gå igenom texten, olika frågor och skriva på i ett planerat samarbete inom continued education med e-learning mot en gemensam målgrupp.

Ett par timmars mycket bra samtal där jag från min sida även ytterligare berättade om:
  • Mig som person, utbildningar, erfarenheter och kontakter.
  • Företagets utveckling av utbildningsplattform, kurser, utbildningsteknik, elevstöd och workshops.
  • Våra kundkontakter och leveranser av e-learning till personal i Alfa Lavals 2 fabriker samt administrativa kontor i Kina sedan 2003.
  • Våra ambitioner att utveckla en större marknad i Kina och vår strategi.

Vi skrev på avtalet, tog varandra i hand och skålade med thé. Vi har nu några frågor att bena ut, bland annat översättningen från engelska till kinesiska av kurser som de önskar börja med. Vi behöver hitta en bra översättare, som också kan ämnet.

Efter det lyckade avslutet och en kinesisk middag gick jag ut i den varma kvällen. Jag hade tidigare sett att invid korsningen av två vägsystem i olika plan fanns en park med grönsakshandel och runt omkring många restauranger av olika karaktärer. Nu pågick där Qigong övningar till inspelad musik där folk deltog även ute på gatorna.

Vilken hängivenhet att sköta sin hälsa. Folk tittade även på. Två civila polisbilar med helt tonade fönster fanns också i närheten.

När jag efter en stund kom tillbaka pågick nu pardans till en inspelad musikslinga på ca 2 min som upprepades. 50 meter därifrån, under vägarkorsningen fanns en cementyta i en rondell. Nu var det någon kinesisk motsvarighet till Friskis & Svettis som körde grupprörelser av närmast koreografi med poppigare musik. Endast billjusen gav belysning när de körde runt i rondellen.

Med ryggen mot detta uppträdande pågick vid brofästet en annan övning med belysning. Två seniora damer kickade en speciell fjäderboll mellan varandra. Skickligt gjort. Jag inbjöds att delta, men avstod och tog kort i stället.

Tillbakas till hotellet passerade jag återigen en av polisbilarna. Jag kunde se genom den lilla transparenta yta som fanns vid sidospeglarna att hon låg och vilade tvärs i framsätet. Vi såg båda varandra, jag gick förbi.

torsdag 17 juni 2010

Exportsäljande och stadskultur

Jag har under denna resa till Kina fått revidera mina fördomar på olika områden. Jag har rest i många olika länder under årens lopp inom Europa, USA, Mellan-Östern, delar av Afrika och senast i mars i Indien. Men ändå har de två städer jag nu besökt i veckan, Beijing och Shanghai gett mig en speciell upplevelse.

Båda städerna har en enorm befolkning, det sägs 20 miljoner vardera, men de är helt olika till sin karaktär och utseende. Bebyggelsen och strukturen på städerna är helt olika. Shanghai ger med sina enorma höghus för kontor och bostäder en helt annan bild. Mer business över lag. Även människorna är mer modeinriktade.

Båda har väl fungerande Metro-system. I Bejing används en enhetstaxa för resandet oavsett reselängd 2 Yun, ca 2 kr, medan i Shanghai arbetar man med en marknadsidé med rörlig taxa beroende på avståndet. Det är därför knepigare att köpa biljetter i Metro-automater i Shanghai eftersom man måste knappa in linjeval där texten är på kinesiska. Vänliga människor hjälper gärna till.

I dagens situation kom personen från Indien och vi fick senare tillfälle att i Metrovagnen bekanta oss med varandra. Ett tydligt gillande kom från honom när jag berättade om min resa till Indien och mina affärskontakter där. Han berättade villigt om sina i Kina.

Min resa i Kina började förra veckan i Beijing där jag bland annat höll en ”lektion” för HR-personer inom ett av Beijings universitet som uttryckt intresse för samarbete inom continued education till målgruppen OEM.

Därefter gjorde jag de nödvändiga besöken i ”Den förbjudna staden”, gamla Beijings mat- och handelskvarter mm. Eftersom det var helgdag fanns hela skalan av minoritetsfolk i Kina på plats för att titta på sin historia. Vilket kulturliv och vilken klädblandning. Jag upplevde att 80% av människorna var ca 30 år och yngre!

I Shanghai kommer jag att besöka flera svenska företag och göra förflyttningarna till och från med Metro, järnväg och förhoppningsvis hämtas jag vid stationerna av företaget som jag besöker med bil. Det verkar vara brukligt så. Dagens besök fungerade på detta sätt och utbildningsbehovet bekräftades tydligt.

Den policy som fanns på området här skulle behöva finnas hos företagen i Sverige också. Drivkraften att utveckla människor och företag för internationell konkurrenskraft är mycket tydlig. Familjer satsar också betydande summor för att det enda barnet ska få de bästa chanserna att konkurrera till ett bra arbete i Kina och utanför.

måndag 14 juni 2010

En beteendeorienterad kultur

Service är en social process och ledarskap är förmågan att styra dessa processer. Eftersom service är en social process är det nödvändigt med individers motivation i den struktur som servicesystemet har. Ett sådant karakteristiskt drag i servicesystemet är:
  • Värderingar
  • Kultur
  • Arbetsanda
I kontakten med verkligt framgångsrika serviceorganisationer får man snabbt en känsla av att här finns en speciell anda som präglar arbetsplatsen men som också ger avtryck på kunderna. Vårdcentralen Östertulls vårdlogistik gjorde det på mig, men även hamburgerkedjan Max, som med norrländsk sisu fångat upp miljöfrågorna i sitt sortiment.

Att prägla organisationen med värderingar, som är direkt kopplade till företagets framgång, är ett effektivt sätt att leda en decentraliserad organisation, som är helt beroende av individuella prestationer. Det beror på att den kvalitet som erbjuds kunden i en tjänst i huvudsak är ett resultat av hur människor uppträder och hur de lyckas i den speciella situationen.

I ”sanningens ögonblick”, som organisationsforskaren Richard Normann myntat, skapas tjänsten i ett samspel med kunden. För många serviceföretag uppkommer ”sanningens ögonblick” i kundkontakter många gånger varje dag, exempelvis de inom:
  • Sjukvården
  • Resebranschen
  • Mäklerier av olika slag
  • Utbildning
  • Konsulteri
I dessa situationer finns det för varje anställd inget annat än den kultur som präglat företaget att lita på för att kvalitén ska bli hög och kunderna nöjda i ett samspel. Naturligtvis behövs även de nödvändiga kunskaperna.

Det finns ett antal metoder som tillförsäkrar att man verkligen erbjuder den kvalitet som krävs i mötet med kunden, bland annat:
  • Man kan förenkla och tydliggöra så mycket som möjligt av själva leveransen av tjänsten och flytta bort en del av ”produktionen” bakåt i kedjan eller till maskiner.
  • Man kan försöka standardiserade arbetssätt och beteenden i olika situationer av leveransen.
  • Man kan träna och stimulera förmågan till kreativ problemlösning hos de personer som behöver hantera varje situation på ett sätt som är anpassat till kunden.
Det handlar om att utveckla de anställdas förmåga i organisationen till ett beteendeorienterat samspel med kunden som leder till en bra kvalitet och en nöjd kund för tjänsten.

onsdag 9 juni 2010

Serviceorientering för kundkvalitet

Många tillverkningsföretag har fått kämpa hårt för att övergå från traditionell produktionsorientering till marknadsorientering. Många har ännu inte gjort den resan. För många som gjort det kommer näste steg att innebära att de övergår till serviceorientering.

Detta är en logisk och inte nödvändigtvis dramatisk utveckling. Genom att tillverka en bra produkt tillgodoser man verkliga behov. En marknadsorientering är en värdefull utgångsposition när det gäller att bli serviceorienterad.

Vilka drag är det då som mest utmärker en serviceorganisation? Ett av dessa är att:
  • Tjänster inte är fysiska till sin natur och kan lagras.
  • De flesta tjänster är i realiteten handlingar och interaktioner i samspel.
  • En tjänst kan inte alltid uppdelas i produktion och konsumtion eftersom de i regel sker samtidigt och på samma plats.
  • Kunden deltar också i produktionen av en tjänst.
De flesta tjänster är personlighetsintensiva. De är det i den meningen att den kvalitet som erbjuds kunden i huvudsak är ett resultat av hur människor uppträder och hur de lyckas i den speciella situationen.

Det positiva eller det negativa i individers uppträdande i tjänsteleveransen kan ha en oerhörd och omedelbar betydelse för hur den enskilde kunden upplever den service som ges.

Effektiva serviceföretag är ofta baserade på social innovation där det gäller att:
  • Utforma lämpliga roller i tjänsteleveransen.
  • Att komma underfund med hur människor och deras energi bör användas.
  • Att utforma rutiner så att människor snabbt blir duktiga på sitt område.
  • Att utforma ett arbetsklimat som motiverar människor att bevara engagemang för personlig utveckling.
Det är ofta förmågan att skapa ett system som kan producera tjänster gång på gång och samtidigt bevara dess kvalitet för kunden som utgör den innovativa delen i serviceorganisationer. Det gäller i en frisörsalong såväl som på en vårdklinik.

Det är kundens upplevelse av tjänsten, vilket i de flesta fallen är en handling tillsammans med kunden, som avgör.

torsdag 3 juni 2010

Bristande tillgänglighet i vårdkedjan

Sjukvårdens utveckling under en längre tid har visat på bristande tillgänglighet för patienter och ofta onödigt låg effektivitet i ett helhetsperspektiv för både personal, patienter och utrustning. Patienterna är ofta mycket nöjda med de rent medicinska insatserna men mindre nöjda med:
  • Bemötande
  • Långa väntetider
  • Olika serviceaspekter
Införandet av en nationell vårdgaranti för att öka tillgängligheten för vårdbehövande personer har tydliggjort ett första mål. Men att samtidigt inte vidta andra åtgärder för att reducera väntetiderna för besök och behandling, är att ge sig i kast med ett symtom men inte att lösa ett problem.

Under ett par veckor under jul och nyårshelgerna förra året fick jag en praktisk inblick i vårdsystemets processer och brister på olika plan. Vårdtagaren opererades på Hand – plastikkirurgiska kliniken på US i Linköping med uppvakning på Avd Post op och ett par uppföljningsbesök på Avd 53 bandage.

I första hand handlar vårdlogistik om logistiken runt patientflödet där flödeskedjan betecknas med begreppet vårdkedja. Figuren visar exempel på en vårdkedja.

De stora bristerna i vårdkedjan i denna aktuella process var tydlig. Kommunikationen till vårdtagarens medföljande person, jag själv, om att patienten efter operation flyttats till den autonoma Avd Post op saknades.
Dessförinnan hade operationen flyttats fram vid upprepade tillfällen utan kommunikation. Det förstärkte bilden av brister i helhetssyn, planering och service.

Mina kommentarer i väntrummet ledde till att en sjuksköterska kom ut för ett samtal om vårdlogistik och lean filosofi. Hon var mycket intresserad och skulle föra det vidare internt.
Besöket på Avd 53 brännskadeavdelningen gav ytterligare nya erfarenheter. Denna avdelning skulle omgående behöva införa Lean verktyget 5S för att få ordning och reda på sitt förråd av bandage och salvor.
Vid det första besöket kunde överläkaren och sköterskan inte hitta vad de behövde utan överläkaren tillgrep nödåtgärder. Ingen information till vårdtagaren gavs dessutom om skötsel och lämpliga bandage utan de fick senare prövas fram av vårdtagaren själv genom upprepade besök på apotek.
Ett återbesök tidsplanerades till när ronden skulle gå, vilket innebar att 8 patienter satt och väntade 1 timma för att senare få beskedet: ”Jag hinner inte alla idag”.
Jag trodde att detta var något unikt och kopplat till brister i ledarskap och vårdlogistik. Jag hade fel. Nu vet jag att denna typ av problem finns mera allmänt bla på Ögonkliniken i Vrinnevisjukhuset i Norrköping. Men glädjande nog finns goda exempel också: Vårdcentralen Östertull.
Syftet med Lean är att utveckla organisationens förmåga att ständigt förbättra sin verksamhet. Lean är ett förhållningssätt, ett arbetssätt, ett sätt att tänka – dvs en kultur – och utmaningen är att förbättra organisationens prestanda mot kunden på ett värderingsförankrat sätt.
Sjukvården är ytterst komplex och representerar urtypen för en lärande organisation och fungerar bäst om man leder den med den vetskapen.

tisdag 1 juni 2010

Drivkrafter hos människan

De mänskliga drivkrafterna kan vara oerhört starka. Det är nog de flesta överens om. Ändå saknas alltför ofta försök att ta tillvara dessa drivkrafter och använda dem som en positiv kraft i utveckling och förändring.

Människors drivkrafter ser mycket olika ut. Vi är olika. Både när det gäller behov av belöning och incitament till det arbete vi har.

Kring begreppet drivkrafter finns det en lång rad teorier, men gemensamt för dessa är att de beskriver våra olikheter. En frågeställning kan exempelvis vara: Är pengar målet för vårt arbete eller är vår utveckling målet?

Med lite bättre kunskaper om människors drivkrafter och olika åtgärder för att stimulera dessa, kan vi:

  • Öka antalet entreprenörer som startar företag.
  • Uppmuntra personer att satsa på en utbildning för ett utvecklande arbete eller en högre befattning.
  • Höja effektiviteten i en verksamhet genom att ta tillvara personers idéer.
  • Uppnå en bättre tillväxt för ett företag eller en nation.

Viktiga drivkrafter hos individen att fundera kring kan till exempel vara:

  • Behovet av att hävda sin självständighet.
  • Lojalitet till strukturer eller människor.
  • Ett stort behov av oberoende.
  • Ett stort behov av kontroll.

Kunskap om sådana drivkrafter är mycket användbara. Det gäller inte bara när det handlar om att matcha en individ med en arbetsgrupp eller en företagskultur. De är också ett utmärkt underlag i reglerandet av det utbyte av värden som ska ske mellan individen och organisationen.

Drivkrafterna är lite av individens kärna och även om våra behov till viss del är periodiserade längs en tidsaxel, består dessa drivkrafter livet igenom. Häromdagen såg jag i TV på nytt filmen Scarface med Al Pacino i huvudrollen. Hans drivkrafter spelades upp på ett tydligt sätt men i en kuslig roll.

Med drivkrafterna som utgångspunkt för dialog och kommunikation, skulle säkert en hel del av budskapen kunna se helt annorlunda ut på olika arenor för individer och organisationer.

Drivkraften till ständiga förbättringar i syfte att öka en organisations konkurrenskraft och lönsamhet behöver också ske i ett samspel med medarbetarna. På samma sätt som övriga intressenter är naturligtvis medarbetarna på olika nivåer beroende av att företagen kan sälja det som produceras, att man kan hävda sig på marknaden.

Företagens överlevnad och lönebetalningsförmåga är även ur en facklig synpunkt viktiga utgångspunkter för medarbetarnas intresse att effektivisera arbetsplatserna och föra in nya koncept i arbetet. Det kan exempelvis vara Lean Production och logistik.

torsdag 27 maj 2010

Arbetsliv med kontinuitet och flexibilitet

Kommer arbetsmarknaden även fortsättningsvis att domineras av långa anställningsperioder hos en arbetsgivare eller kommer arbetslivet bli mer periodiserat och baserat projektanställningar?

Det samhälle jag ser framför mig kommer att erbjuda ännu större möjligheter för individen än i dag, men kraven kommer också att vara högre. Det personliga ansvarstagandet blir mer omfattande. En allt viktigare faktor blir att man har en god självkännedom så att man kan placera sig i rätt sammanhang.

Vi lever i ett samhälle där förutsättningarna för värdeskapande och tillväxt förändras. Vi börjar få en ekonomi där en allt större del av de värden som produceras skapas i hjärnan hos organisationens medarbetare, istället för i en effektiv produktionsapparat av utrustningar.

Detta skifte i tillväxtens drivkrafter får återverkningar på det sätt vi:
  • Behöver bygga organisationer.
  • Måste utforma relationen mellan individ och organisation.
Utvecklingen driver fram behov av att kunna skapa system och strukturer som tillåter olika former av arbete. Det gäller att fånga upp och ta tillvara på individers och organisationers unika förmågor på ett bättre sätt än i dag.

Både individ och organisation behöver såväl kontinuitet som flexibilitet. Den stora svårigheten är att finna balansen däremellan och att finna timingen mellan organisationen och individen.
  • Kontinuiteten står generellt för trygghet, möjlighet till planering och arbetsro.
  • Flexibiliteten handlar om att kunna anpassa sig till omvärlden och till nya förutsättningar. Det är viktigt både för individ och organisation.
Det viktiga är att man är medveten om området ”var”, så att man kan hitta balansen där yrkeslivet och privatlivet ger kraft åt varandra i stället för tvärtom.

Flexibiliteten innebär för individen åtgärder som ger bättre möjligheter att anpassa arbetssituationen till livssituationen. Lärandet är direkt kopplat till produktiviteten. Genom kontinuerligt lärande ökar inte bara kompetensen utan också beredskapen för att anpassa sig till arbetsrelaterade förändringar.

Det handlar också om att ha en vision för sin utveckling och för de mål och drömmar i livet som man strävar efter att förverkliga. Det behöver dock inte handla om karriär eller professionell utveckling. Drivkraften kan finnas någon annanstans.

16-åriga Jessica Watson i Australien återkom nyligen från sin seglats jorden runt. I ett reportage i TV beskrev hon sin drivkraft. Den var baserad på en dröm!

torsdag 20 maj 2010

Drivkraft att anställa någon och växa

Jobbfrågan är den klart viktigast frågan inför det kommande valen på olika nivåer. Men vem ska anställa? Brist på jobb är detsamma som brist på anställningsvilliga arbetsgivare. Det är i sin tur, grovt sett, lika med brister i drivkrafterna hos de många små och medelstora företagen att växa.

Samhällets offentliga verksamheter och de stora företagen bedöms av många inte öka antalet anställda i större utsträckning utan här tillkommer mer insatser som effektiviserar verksamheterna. Modeller inom logistik och Lean gör detta bra.

Drivkraft och belöning har samband med den klassiska intressemodellen. Belöningen för att bryta upp från en trygg anställning, även om miljön inte är stimulerande, låna pengar, anställa medarbetare och arbeta långa dagar står alltför ofta inte i proportion till risker och till andra hämmande faktorer.

På området drivkrafter för entreprenörer saknas generellt mycket kunskaper och förståelse bland politiker. Jag vet detta eftersom jag själv är fritidspolitiker sedan många år och arbetar bland annat med näringslivsfrågor och till för någon månad sedan även suttit i kommunstyrelsen samtidigt som jag leder ett växande företag.

Det har ofta varit 15-20 timmar per vecka i politiskt arbete utöver de 50-60 timmarna. Det känns ibland som att göra en samhällstjänst, vilket fler borde göra som har en företagsbakgrund. Dessa personer behövs särskilt mycket.

Skälet till att jag delvis växlar om är ambitionen av att internationalisera mitt företag. Våra produkter lämpar sig för en internationell marknad och vi har under flera år levererat utbildningstjänster till olika fabriker i en rad länder på uppdrag av ett globalt arbetande verkstadsföretag.

Min resa till Indien och Jaipur härom månaden ledde i veckan också till start av utbildning av personal inom Lean Production. Fabriken tillhör en av Sveriges största koncerner där vi tidigare utbildat i en av deras svenska modellfabriker.

Jag planerar nu en resa till Kina under 10 dagar med början den 11 juni. Jag kommer att besöka bland annat städerna Beijing, Shanghai och Nanjing med avstickare till ett par städer där svenska fabriker har större verksamheter. Vi har sedan 2003 levererat olika e-learning kurser för utbildning av fabrikspersonal i städerna Kunchan, Jiangyin och Shanghai.

Mitt första mål med denna resa är att bli mer bekant med de sätt som mitt företag Gothia Logistics skulle kunna etablera sig i landet och utveckla affärerna. Det kanske finns något företag eller person som läser min blogg och har förslag att ge. Välkommen att ta kontakt med mig!

måndag 17 maj 2010

ERP-system och verkligheten

Informationssystemet är en av huvudfunktionerna som måste fungera effektivt för att logistikernas arbete med flöden ska ge bra resultat på olika områden. Konkurrenskraft för den egna verksamheten och nöjda kunder är övergripande mål. Informationssystemet bör uppfylla följande funktioner:
  • Det ska vara ett verktyg för målsättning och planering av verksamheten.
  • Det ska vara ett stöd för styrning och beslut i den operativa verksamheten.
  • Det ska tillgodose kraven på uppföljning och anpassade åtgärder inom verksamheten.
Om materialflödet ska fungera på ett effektivt sätt krävs det en samordning mellan de som hanterar och administrerar komponenter och produkter längs deras väg genom företaget. Det gäller personer som i företaget representerar bland annat olika:
  • Funktioner
  • Avdelningar
  • Arbetsgrupper
Om vi dessutom förlänger materialflödets väg i en leveranskedja såväl bakåt mot leverantörer i försörjningskedjan som framåt i distributionskedjan mot kunder förstår man betydelsen av korrekt och uppdaterad information.

De flesta företag använder någon form av MRP-system, Material Requirement Planning, för sin operativa verksamhet. Dessa system är ofta integrerat med övriga system i ett affärssystem, ERP-system.

MRP-systemen bygger på att alla använda tider på lägsta operationsnivå i verksamheten är sanna och att de överensstämmer med verkligheten. Många företag tror att skillnaden är liten mellan de tider som planeringssystemet arbetar med och de som i verkligheten används för operationerna.

Observationer visar att det kan vara skillnader på -50 % till +300 % med en slumpmässig variation.

I ett utbildningsprojekt vi hade hos ett stort verkstadsföretag för ca 4 år sedan förtydligades dessa skillnader mellan planeringssystem och verklighet. Utbildningen var kopplad till ett projekt inom ledtid och kapacitet. På produktionschefens önskan förde vi in företagets gällande operationstider i ett övningsexempel i kursen i syfte att få medarbetarna att reagera.

Ibland är skillnaden i tider medveten och skapad för att bygga in en buffert i systemet. Alltför ofta är tidsangivelserna för en artikels operationer satta för länge sedan och finns kvar i planeringssystemet under årtionden. Ingen uppdatering har överhuvudtaget skett av operationstider mot bakgrund av eventuella förändringar och förbättringar.

Dessa gamla data ligger sedan till grund för bland annat ökade svårigheter inom:
  • Detaljplaneringar med beslut om prioriteringar.
  • Utnyttjande av maskinpark och optimerad produktion.
  • Investeringsbeslut, eftersom kapacitetsdata är osäkra.
  • Kalkyler och offerter får osäkra uppgifter som påverkar affärerna.
  • Förbättringsarbetet, eftersom tidsangivelserna inte baseras på aktuell verklighet.
Även nya artiklar kan få operationstider som baseras på historiska tider för en tidigare artikel som ska lämna sortimentet.

Anledningarna till att den stora skillnaden finns kan säkert spåras i bristande insikter om problemet och dess konsekvenser på strategisk nivå. Psykologi och pedagogik är användbara verktyg här.

Andra verktyg finns inom Lean production och handlar om virtuell styrning och realtid. Här visas verkligheten av bland annat metoderna:
  • Whiteboard, där verkligheten justeras kontinuerligt.
  • Planeringstavlor som balanserar om operationerna beroende på efterfråga och uppgift.
  • Målade sträck på bandet.
  • 2-binge metoder.
  • Elektroniska tavlor för takt och resultat.

måndag 10 maj 2010

Medarbetarsamtal för verksamhetsutveckling

Vårens sista möte i HR-nätverket Scania som regelbundet sker på Ideon Science Park i Lund hade temat: Medarbetarundersökningar som utvecklingsverktyg. Inspiratör var Gudrun Berggren från Learning&Development Alfa Laval.

Gudrun redogjorde engagerat för hur undersökningarnas resultat hanterades i organisationen och hur olika chefer kodifierades i färger. Enligt undersökningsföretaget kunde 11 parametrar användas för denna klassificering med koppling till önskad verksamhetsutveckling.

En av de viktigaste parametrarna var ”respekt” och detta ord ledde till en intensiv diskussion om dess lämpliga tolkning bland några av deltagarna. Denna person hade nyligen hade kommit tillbaks från en längre resa i Kina, Japan och Korea för sitt företag. Ordet ”trust” eller tillit önskades i stället lyftas fram som alternativ.

En viktig slutsats av mötet diskussion var medarbetarsamtalets avgörande betydelse i relationen chef och medarbetare för verksamhetens utveckling. Det finns alltför ofta stora brister i dess genomförande om det alls genomförs på ett regelbundet sätt.

Syftet med samtalet är att chefen och medarbetare ska samtala om verksamheten och att sätta mål för medarbetaren som bidrar till att målen nås för:
  • Individen
  • Avdelningen
  • Företaget
Genom att börja samtalet utifrån ett organisationsperspektiv bidrar chefen till medarbetarens förståelse för verksamheten. Metoden är dialog och feedback i syfte att utveckla både medarbetaren och organisationen.

Två slags medarbetarsamtal är vanliga:
  • Lönesamtal
  • Utvecklingssamtal
Ofta hålls dessa isär och sker vid olika tillfällen. Ibland begär också chefen eller medarbetaren spontana medarbetarsamtal. Samtal på tu man hand mellan chef och underordnad kan bli laddade. Det kan handla om att löneförhandling, kritik eller kanske svåra konflikter på arbetsplatsen.

Om medarbetarsamtalet rör känsliga frågor kan det vara bra med förhållningsregler under samtalet. Ofta handlar det om att fokusera på det viktigaste, att diskutera framtiden och att bägge parter känner att de får ut något av samtalet.

Under rubriken medarbetarsamtal ingår oftast följande samtal mellan chef och medarbetare:
  • Utvecklingssamtal
  • Lönesamtal
  • Att ge kritik och beröm
  • Positiv feedback
  • Konflikthantering
  • Svåra samtal
Medarbetarsamtalet är ett verktyg för chefen att leda verksamheten framgångsrikt.

onsdag 5 maj 2010

Valfrihet och kvalitet

Vi vill som konsumenter välja mellan olika utbud när vi har ett behov som behöver fyllas. Många tycker det är besvärligt att behöva tänka själv och välja. Därför finns också olika tjänster som bistår konsumenter med råd av olika slag.

Ändå har stora områden av människors behov varit avskärmade för valmöjligheter. Det gäller vård och omsorg, men tidigare även skolor. Framväxten av möjligheten till val för en utbildning inom de så kallade friskolorna har starkt bidragit till starten av verksamhetsutveckling inom de kommunala skolorna för att öka kvaliteten och resultatet.

Det finns på sina håll en grundmurad föreställning om att möjligheten till val mellan olika alternativ utgör en alltför stor risk för att människorna väljer fel. Tvärtom, valfrihet och konkurrens leder till högre kvalitet och större effektivitet hos processer inom samhällets utbud. Människor är olika och har olika behov och önskemål.

I dag byter jag vårdgivare utan större svårighet om mina kvalitetskrav inte uppfylls. Det är när det inte finns valfrihet som dåliga utförare av tjänster eller leverantörer av produkter kan fortsätta sin verksamhet ostört. Valfrihet gör att vi brukare får mer att säga till om.

Människor måste få mer makt över sin möjlighet att välja. Det gäller konsumenter, föräldrar, studeranden och vårdtagare i olika former. Undersökningar visar exempelvis att de äldre uppskattar att det finns valfrihet i allt från hemtjänst till enskilda placeringar. Det handlar om en känsla.

De vet att de kan välja till, men även välja från, när de inte är nöjda. Ny lagstiftning börjar ge konsumenterna mer makt på område efter område även inom vård och omsorg, trots stort motstånd.

Man kan fråga sig på vilka områden är det bra att politikerna lägger sig i människors vardag genom regler eller lagstiftning. Samtidigt behöver man få svar på vilka områden som politikerna ska hålla sina pekfingrar borta ifrån.

Vårdsektorn i allmänhet, exempelvis, skulle må bra av att ta tillvara den kunskap som finns inom näringslivet på olika områden där kunden sätts i centrum för prestationerna.

Begreppet vårdlogistik är ett exempel på hur industrins kompetens börjat ge vissa avtryck inom sjukvårdsproduktionen. Även Six Sigma och Lean har börjat förekomma på vissa sjukhus inom deras verksamhetsutveckling. Men ändå är organisationskulturen mycket starkt bromsande.

I ett möte häromveckan med ett landsting fick jag en kommentar från utvecklingsdirektören: ”Det som ett privat sjukhus klarar av på ett år inom Lean-arbetet behöver vi många år för att åstadkomma i vår värld.”

måndag 3 maj 2010

Vårdlogistik med ökat patientinflytande

Hälso- och sjukvården har i huvudsak varit organiserad efter medicinska discipliner och behandlingar av kroppens olika organ, snarare än efter rationella grunder för vårdproduktion.

Traditionellt sett ses en organisation inom sjukvården som en samling separat styrda avdelningar eller verksamheter. Detta leder till en utmaning för möjligheten att utveckla dessa organisationer.

I takt med att patienterna blir mera krävande och kravet på kostnadseffektivitet i vården ökat, är det inte längre tillräckligt att enbart fokusera på verksamhetens medicinska resultat.

Även dess tillgänglighet, kvalitet och effektivitet blir viktiga att beakta. Här kan logistiken bidra med viktig förbättringskunskap.

Utvecklingen inom vården går dessutom mot ett ökat patientinflytande. I industriella termer skulle man beskriva denna förändring som att gå ifrån ett produktionsorienterat till ett marknadsorienterat förhållningssätt.

Dagens organisationer är ofta organiserade efter kompetensområden eller funktioner och många medarbetare får därmed en dålig överblick över helheten.

Figuren visar en produktionsorienterad verksamhet det lätt uppstår köer och lager mellan de olika funktionerna och att det dessutom ofta uppstår ett avdelningstänkande som betecknas med begreppet supoptimering.

Det innebär att förbättringar i den egna operationen eller avdelningen inte bidrar till helhetens bästa utan tvärtom kan innebära nackdelar. Även isolerade öar av förbättringar når ofta inte ut till kunden.

Det finns också vissa problem i sjukvården som en mekanisk industri sällan stöter på. Några exempel.

  • De individuella patienternas variation över tid gör arbetet med att minska oönskad variation extra komplicerat.
  • Många vårdprocesser är dåligt utvecklade. Stora patientprocesser saknar mål, mätetal och standarder. Det hämmar starkt arbetet med verksamhetsutveckling med förbättringar.
  • Det finns inte någon bra modell för att beräkna kvalitetsvinster i förbättringsprojekt inom sjukvården. När projekten blir lyckade finns en stor risk att de insparade pengarna försvinner från avdelningen när resurserna omfördelas.
Syftet med Lean inom sjukvården är att utveckla organisationens förmåga att ständigt förbättra sin verksamhet. Lean är ett förhållningssätt, ett arbetssätt, ett sätt att tänka och handla som påverkar och utmanar den befintliga kulturen så att bland annat förbättringar blir till ett stegvis arbetssätt där alla deltar.

onsdag 28 april 2010

Organisera för förbättring

Varje organisation måste bygga in en förmåga att förändra organisationsstrukturen. Det innebär att en organisation måste vara beredd att bryta upp från nuvarande struktur och arbetsformer. Med några års mellanrum behöver en ledare i en organisation pröva eller utmana varje:
  • Process
  • Produkt
  • Rutin
  • Policy
Frågan som kan ställas är: Med den kunskap som nu finns i organisationen skulle det då utföras och göras på samma sätt som tidigare? Om svaren är tveksamma eller besvarade med nej måste följdfrågorna bli: Vad gör vi nu?

Organisationen och dess ledning måste nämligen göra någonting. I allt högre grad och allt oftare, mot bakgrund av omvärldens förändringstakt, behöver verksamheter avvecklas eller omstöpas snarare än att låta dem passivt rulla vidare utan utmaning. Det nya måste även få plats i organisationen.

Företag som på det sättet låter det nya ta plats med det gamla får lättare att hantera förändringar i omvärlden. De gör små anpassningar hela tiden, snarare än omfattande omvandlingar.

En kontinuerlig process av förbättringar av allt i organisationen kan ske enligt arbetssättet med kaizen.

Behovet att organisera för att förändra kräver ett stort mått av decentralisering för att göra det möjligt att fatta snabba beslut:
  • Nära där resultaten åstadkoms
  • Där kontakten finns med kunderna
  • Där teknologi utvecklas, anskaffas och används
  • Nära dem som observerar och påverkas av olika slags förändringar

torsdag 22 april 2010

Grupputveckling i resurseffektiv organisation

Under senare tid har arbetsgruppens roll och sammansättning i organisationer utvecklats vilket påverkat individernas deltagande i olika gruppstrukturer eller projekt. Allt oftare agerar gruppen i projektformer för att lösa ett problem eller arbeta med en uppgift.

En individs deltagande bygger på att vara bärare av en viss kompetens eller kunskap som också påverkar dennes roll i projekt under en viss tidsperiod. Följden av detta är att en individ kan delta i olika sammanhang i en organisation samtidigt.

Dessutom kan arbetsgrupper för sina arbetsuppgifter knyta till sig andra arbetsgrupper. Begreppet virtuella grupper, som hämtats från datorvärlden, börjar dyka upp även här.

Det finns en ökad medvetenhet om arbetsgruppers betydelse både för organisationens effektivitet men också för individers engagemang och behov. I många organisationer har detta medfört ett ökat intresse för grupputveckling.

Effektiva arbetsgrupper brukar karakteriseras av bland annat att:
  • Det finns rätt kompetens i gruppen.
  • Målsättningen är tydlig och införstådd.
  • Kommunikationen är riklig och innehåller både känslor och tankar.
  • Individuella olikheter i gruppen accepteras.
  • Man lyssnar på varandra.
  • Maktkamp förekommer inte i gruppen.
  • Gruppen utvärderar gemensamt sitt arbete och sina prestationer.
Den resurseffektiva organisationen är på grund av den avskalade resursbasen sårbar, varför den måste vara mycket uppmärksam på störningar. Den måste genom stor flexibilitet tidigt hantera dessa störningar innan de får negativ inverkan för organisationen.

Moderna organisationer måste därför kunna arbeta med flera uppgifter parallellt och vara multiflexibel.

Många hierarkiska organisationer saknar denna flexibilitet och anpassningsförmåga som organisationens omvärld kräver. För att kunna hantera kraven på förändringar måste i flera fall den hierarkiska formen av organisation, som historiskt kommit av industrialismen, ersättas av en mer horisontell och flödesinriktad typ.

Denna organisationsform får därmed stark påverkan på organisationens:
  • Ledarskap
  • Kommunikation
  • Flexibilitet
Framförallt är dessa faktorer viktiga för företag som är geografiskt spridda. Trots spridda avdelningar måste företaget uppfattas som en helhet, med gemenskap och samma mål. Gruppkänslan har inverkan på förståelsen av att medarbetarens mål bör speglar gruppens och verksamhetens samtliga mål.

Medarbetarskap är viktigt i en geografiskt spridd organisation.

måndag 19 april 2010

Att undersöka medarbetarskap inför verksamhetsförbättring

Att undersöka medarbetarskap innebär att undersöka hur medarbetarna hanterar relationen till:
  • Sitt arbete
  • Sin arbetsgivare
  • Sina arbetskamrater
Det överliggande syftet är att få kunskap för att tillsammans i organisationen arbeta med förbättringar av kundrelationer och affärsresultat. Det finns ett stort intresse bland företag men också i offentlig sektor att periodiskt undersöka och utvärdera verksamheten. För att göra det använder många metoden medarbetarenkäter.

Vid senaste mötet med HR-nätverket Gothia var två nyckelpersoner från Netsurvey Bolinder goda inspiratörer i en debattglad diskussion. Företaget är sedan flera år specialist på webbaserade medarbetarundersökningar för att hjälpa chefer och medarbetare att prioritera de viktigaste frågorna från undersökningen, för vägledning till förändringar och ett lönsamt arbetsklimat.

Ofta gäller det små vardagliga omställningar som förenklar arbetet och utvecklar relationerna i gruppen. Därför är det viktigt att frågorna i en medarbetarundersökning berör det dagliga arbetet och är inriktade på åtgärder.

En av de frågor som diskuterades i mötet på Gothia var på vilken grund forskningen behandlar teorier kring medarbetarskap och mätmetoder. Netsurvey har analyserat ett antal olika forskares teorier i jakten på en etablerad modell som är både enkel och överskådlig.

Resultatet är en modell ”The Service Profit Chain”. Där visar forskarna på ett enkelt sätt kopplingen mellan medarbetarrelationer och kundrelationer och i vilken ordning de påverkar lönsamhet och effektivitet.

Med googling hittade jag även en C-uppsats från Pedagogiska institutionen vid Örebro universitet som studerat medarbetarskap och medarbetarenkäter. Frågor som väcktes var om medarbetarenkäter är ett bra verktyg för verksamhetsutveckling?

Studien behandlade också vilket genomslag ett konsultföretags värderingar fått i utformningen av frågorna när de genomför medarbetarenkäter hos 5 kommuner. En slutsats i studien är den som formulerar enkätens frågor påverkar och överför synsätt och värderingar till enkäten som de själva har.

Från studien finns en referens till en forskares kommentar på temat medarbetarskap: ”Människor har en medfödd benägenhet att lösa problem och förbättra produktionsprocesser. Det gäller bara att hitta sätt och ta tillvara på den värdefulla naturliga förmågan.”

Ett syfte med att utveckla medarbetarskapet är att förbättra företagets totala prestation genom att utveckla och använda anställdas kompetens maximalt.

torsdag 15 april 2010

Organisation och kunskap

En organisation skapas för att producera, utveckla och förändra. För att klara detta på ett sätt som ger framgång och resultat måste en arbetsorganisation organiseras. Med arbetsorganisation avses hur arbete och arbetsprocesser utformas. Det kan gälla arbetet:
  • I en fabrik
  • I en bank
  • På ett sjukhus
  • Inom en kommunal förvaltning
I den processbaserade organisationen är det verksamhetsprocesserna som är utgångspunkt. I fokus står som figuren visar:
  • Den enskilde medarbetarens arbetsuppgifter och kompetens.
  • Hur medarbetarna samarbetar med varandra.
  • Vilka tekniska hjälpmedel som används.
  • Hur målen för arbetet och dess resultat formuleras.
  • Hur arbetet styrs och följs upp.
  • Vilka sociala normer, värderingar och vilken kultur som finns i organisationen.
En verksamhetsprocess är ett antal sammanhängande aktiviteter som tillsammans skapar resultat och värde för en kund. Att utforma arbetsorganisationen på basis av verksamhetsprocesserna syftar till att kraftigt förbättra organisationens:
  • Produktivitet.
  • Kostnadseffektivitet.
  • Kvalitet.
  • Tidseffektivitet eller mer allmän resurseffektivitet.
  • Servicegrad.
  • Förenkla styrningen.
För att det också ska bli ett bra resultat krävs det bland annat en organisation med mindre hierarki där arbetet organiseras i horisontella flöden.

Organisationens funktion är även att skaffa och utveckla kunskap om hur arbetsuppgifterna ska genomföras. Denna kunskap ska översättas i verktyg, produkter och processer liksom i utformningen av själva arbetssättet och i kunskapsutveckling.

En viktig faktor i en organisation är förmågan att lära av misstagen och bland dessa är följande av stor betydelse att ett lärande sker:
  • Att misstag görs i strävan att uppnå en övergripande målsättning.
  • Att någonting nyttigt verkligen lärts av misstagen.
  • Att misstagen inte är en del av ett mönster där samma misstag upprepas.
  • Att misstagen görs inom ramen för en medarbetares handlingsfrihet.
Det gäller också att göra de intressanta misstagen i en organisation så snabbt och så billigt som möjligt och dra lärdom av detta.

måndag 12 april 2010

Att planera sin organisation för framtiden

Häromdagen fick jag ett intressant telefonsamtal från en produktionschef i ett företag som tillverkar konsumtionsprodukter. Hon hade studerat vår hemsida och de olika utbildningsprogram som presenteras där och önskade utbildning för ett antal produktionsplanerare i sin organisation.

Vi diskuterade olika former för ett genomförande, men samtalet utvidgade sig snabbt vidare. Hon berättade engagerat om företagets verksamhet, produktflöden och den mycket snabba utvecklingstakt som skett under åren i volymtillväxt.

Hon beskrev en enkel nulägesanalys med några ord. ”Vi behöver nu fundera över hur vi ska kunna ta in ny kunskap och idéer för att bättre hantera situationen under kommande år.”

Det blev naturligt att översiktligt berätta om Lean Production som filosofi och förhållningssätt till verksamhetsutveckling. Jag tog upp några grundläggande frågor om betydelsen av att företagets ledning förstår principerna i Lean och engagerar sig i arbetet och beskrev lämpliga arbetsformer för en sådan fas.

När jag tog upp de funktioner inom ledarskapet och andra nyckelpersoner som bör delta i denna typ av workshops visade det sig att hon själv innehade flera av dessa funktioner.

Det blev naturligt att direkt boka ett möte med företagets ledning för en dialog kring situation och vision och hur resan mot visionen ska ske på ett resurseffektivt sätt tillsammans med medarbetarna.

Varje organisation måste bygga in en förmåga att förändra organisationsstrukturen. Det innebär att en organisation måste vara beredd att bryta upp från nuvarande struktur och arbetsformer.

Att planera sin organisation för framtiden borde i dag vara en huvuduppgift för många av dagens företagsledningar nu när hjulen börjar rulla igen.