onsdag 29 maj 2013

Lean Production och arbetsplatslärande

En stark fokusering på rationalisering har präglat industrin under en längre tid vilket avsatt sina spår i olika verksamheter. I syfte att bevara eller utöka konkurrenskraften strävar företagen efter att förkorta ledtiden från materialbeställning till kundleverans.

Till stöd i arbetet har många företag valt att använda Lean Produktion, vilket medfört förändrade arbetsförhållanden för många personer. Ofta blir arbetsuppgifterna:

• Repetitiva
• Kortcykliga
• Detaljstyrda
• Standardiserade


Därmed följer också en rad arbetsmiljöproblem. Det råder olika uppfattningar bland intressenter i arbetslivet och forskare om konsekvenserna är positiva eller negativa.

Vad som verkar behövas, enligt forskningen, är en bredare syn på kunskapsöverföring och innovationsprocesser och som förutsätter lärande och kompetensutveckling bland de anställda i organisationer. En forskningsfråga som återkommer i flera studier är om arbetsplatsen är en miljö för lärande och innovation och inte bara en plats för produktion.


En utvecklad arbetsorganisation, där arbetstagarna får ett bredare arbetsinnehåll och ökad kompetens, bidrar till att skapa en vinna/vinna situation för både anställda och företag. Anställda som ges möjlighet att utvecklas i sitt arbete får också motivation och engagemang att delta i att utveckla företaget som helhet. Detta bidrar till:

• En god arbetsmiljö
• Ett ökat gemensamt lärande
• En ökad produktivitet
• En hållbar konkurrenskraft för företagen

måndag 13 maj 2013

Organiserat mentorskap



Grundtanken i mentorskap är att människor lär sig och inhämtar kunskaper, färdigheter, kultur och värderingar direkt från människor de beundrar och ser upp till. I dag ställs det krav på att individen ska handla utifrån sig själv som en hel och mogen person.

Detta är en anledning till att modernt mentorskap både innefattar professionell och personlig utveckling. Behovet av organiserat mentorskap inom olika organisationer bedöms nu öka p g a att:

• Människorna behöver allt fler färdigheter
• Uppkomsten av allt mer invecklade frågeställningarna i verksamheterna
• Uppgifterna i samhället förändras allt snabbare
• Verksamheter bedrivs i en allt mer komplex internationell värld av kulturer och värderingar

Mentorskapsprincipen har tillämpats genom historien t ex i konst-, handels- och hantverksyrken, men har då benämnts som ett mästare-lärling system.

En intressant frågeställning i dagens situation är hur mentorskap är relaterat till lärande och utveckling av organisationen. Det livslånga lärandet och skapandet av lärande organisationer har blivit en konkurrensfördel och även livsnödvändig för företag. Vilken roll har mentorskapet här?

I HR-nätverk Scania i Lund diskuterade vi senast med forskaren Anna Jonsson kunskapsöverföring i företag, och betydelsen av en stark kultur. Mentorns roll i praktisk kunskapsöverföring blev därför en aktuell följdfråga.

Mentorskap är en relation mellan två personer, adepten och mentorn. Mentorn är en person som ska kunna ge råd och bistå andra i deras utveckling. En mentor ska se till att det sker ett balanserat utbyte i relationen.

Inom mitt arbete har jag senast fått en lärorik erfarenhet av detta i samband med att en ny kinesisk medarbetare tränats i rollen som distanssäljare mot företag i Kina.

Mentorskap kan vara både organiserat och spontant. Ett spontant mentorskap kan uppkomma antingen att adepten på eget initiativ har sökt en mentor eller att en chef själv har identifierat en person som han/hon vill satsa på. Det handlar också om att kunna se en annan människas behov. Även här har jag fått förmånen att pröva på förtroenden från deltagare i våra nätverk.

Rollerna i det moderna mentorskapet är inte längre lärare och lärjunge. Mentorn och adepten lär av varandra på en nivå som är jämställd.

måndag 29 april 2013

Arenor för kollektiv reflektion

Forskningen kring organisationers förmåga att förnya sig har lyft fram motsatsparen av begrepp stabilisering och destabilisering. Lean tänkandets fokus på effektivitet kan få ett alltför stort utrymme av stabilisering av en organisation. Stabilisering ska ses som ett sammanfattande begrepp för att:
  • Kontrollera
  • Mäta
  • Styra
Syftet är att öka organisationens produktivitet. Typiska åtgärder för stabilisering är att åstadkomma:
  • Gemensamma handlingsmönster
  • Enhetliga och mätbara processer
  • Standardiserade och dokumenterade beskrivningar av operationer
Ett dominerande fokus på effektivitet leder till att organisationer tappar förmågan att förnya sig. Faktorer som understödjer organisatorisk kreativitet är däremot dynamiska i sin natur och uppmuntrar radikalt nytänkande.

Exempel på detta är informella nätverk med kontakter och erfarenhetsutbyten utanför de etablerade strukturerna. Dessa fungerar som viktiga arenor för idégenerering och kunskapsöverföring ofta mellan olika branscher och organisatoriska funktioner.

Informella nätverk är oplanerade till sin natur och drivs till stor del av inre motivation. Drivkraften är att känna tillfredsställelse, få energitillskott och utmaning till arbetet. Att se destabilisering som kaos är missvisande. Vad det handlar om är att skapa utrymme och stöd för aktiviteter som stimulerar kreativ handling från nytt lärande.


Tesen som forskningens resultat stöder är att ledning av organisatorisk kreativitet handlar om att kunna destabilisera en organisation på rätt sätt för att göra förändring möjlig.

måndag 15 april 2013

Hållbar utveckling – att pröva, lära och anpassa

Hur ska företag stimulera och vidareutveckla en kreativ organisation? Kreativitet handlar om nyskapande. Det handlar om att utveckla nya idéer, produkter och tjänster. De ska också uppfattas vara nyttiga, användbara och ge nöjda användare.


Fokus finns ofta på individen som kreativ faktor. Organisatorisk kreativitet handlar om att avsiktligt styra kreativitet som en process snarare än att förlita sig på ett kanske slumpmässigt bidrag.

Inom Gothia Logistics utbildningsverksamhet behövs kreativa idéer som underlättar inlärning, förståelse och aktiverar olika sinnen. Idéer behövs även för att minska motståndet till att söka stöd och hjälp i frågor inom kompetensutveckling.

Vi tror på spel som verktyg och har även utvecklad några med bra resultat i gruppövningar. Här är lego bitar mycket användbara för upplevelser inom Supply Chain Management och Lean Production. 


I vårt arbete för att nå kinesiska kunder med webbaserade kurser för utbildning av personal har ett behov uppstått om att få hjälp som om en lärare satt bredvid och svarade på frågor. Den befintliga klickbara tillgången till handledning on-line med skriftliga frågor och svar är för stor tröskel.

En kinesisk medarbetare som varit värdinna på svenska paviljongen vid världsutställningen i Shanghai bekräftar bilden att kineser frågar någon hellre än läser information.



Kineser använder verktyget QQ för chat, samtal och video kommunikation med varandra. Sedan något år har vi använt QQ för kontakterna med en medarbetare i Kina.

Nu ska vi pröva QQ fullt ut från vår kinesiska hemsida i dialogen med de personer som studerar våra webbaserade kurser i Kina. Vi prövar, lär och anpassar!