måndag 28 september 2009

Kompetensutveckling med Europa-pengar

Fredagen den 25 september hade Sjuhärads kommunalförbund kick-off med sitt ESF-finansierade projekt i Borås. Jag var där i egenskap av Vd för Gothia Logistics AB och inbjuden tillsammans med andra intresserade utbildningsleverantörer till deltagande företag från Sjuhärad och Region Halland.

Europeiska socialfonden (ESF) hade beviljat 18 miljoner kronor i bidrag till projektet fördelat på 28 företag med syftet att stödja drabbade företag inom bil- och tillverkningsindustrin genom kompetensutveckling. Dessutom ska projektet främja samverkan och strategisk utveckling mellan företag och samhällsorganisationer men inte minst stärka den enskilde individens anställningsbarhet.

Ulrika Geeraedts, internationell samordnare i Ulricehamns kommun, hade skrivit ansökan. Hon förklarade att företag i både Region Halland och Sjuhärad har drabbats hårt utav rådande kris, men med dessa medel kan projektet stärka företagen och arbetstagarna.

Efter särskilt konkurrenssatta ansökningar under våren, med beslut just före sommaren, har många grupper av företag i Sverige fått betydande medel från ESF att genomföra planerade insatser för kompetensutveckling av personal.

För många av företagen är detta synnerligen ovant. Därför tar det också tid att internt komma överens vad som ska göras, när och hur. Under denna kick-off fick företagen en lektion i lagen om offentlig upphandling (LOU) som ska tillämpas för valet av utbildningsleverantörer mot deras behov.

Jag tror att flera företag kände att insats och nytta med LOU för deras behov skulle ge en obalans. De lämnade därför mötet efter denna lektion och mötte inte oss väntade utbildningsleverantörer i en näraliggande lokal vid våra presentationsbord.

Några företag men också deltagare från projektledningen kom till vårt stånd för bra dialoger.

Jag hade åkt tidigt från Norrköping för att vara på plats kl. 9.00 i lokalen Rotundan vid Borås Djurpark, då det hela skulle börja. Jag körde lite fel och var på plats 5 minuter sen. Andra leverantörer med lokalisering i trakten hade redan tagit över tillgängliga bord och ytor.

Tack vare vår utrustning i en plastcontainer på hjul som kunde fällas ut till ett monteringsbart stånd, två roll-ups mm kunde jag ändå skapa en synlig plats. Eftersom lokalen fanns två trappor upp utan hiss krävdes det dessutom även en hel del fysiskt arbete.

På det hela fungerade allt bra och gav nyttiga lärdomar och kontakter som omgående ska följas upp.

måndag 21 september 2009

Coachning till insikter

Sedan ett par veckor har vi mottagit anvisade nyarbetslösa från Arbetsförmedlingen som ska genomgå en tremånaders coachning hos oss. Vi, Gothia Logistics AB, är en av de kompletterande aktörer som Arbetsförmedlingen skrivit avtal med för att genomföra denna sortens coachning.

Syftet med coachningen är att stödja den arbetssökande att hitta ett nytt arbete till självförsörjning.

Vårt erbjudande till Arbetsförmedlingens handläggare och arbetssökande finns presenterad i en så kallad tjänstedeklaration på AF:s hemsida.

Mötena och samtalen med dessa personer speglar flera olika livsöden. Individens egen vilja och motivation är viktiga drivkrafter i detta arbete. Ibland finns drivkrafterna där tydligt i form av olika initiativ som tas oförtröttligt.

Men ibland är den inte nu synbar. Det saknas struktur i det dagliga livet och ambitionen är oklar. Coachningen får i dessa fall en extra dimension då det gäller att skapa insikter hos personen om betydelsen av att fokusera.

Här kan olika insatser av utbildning också behövas för att stärka individens konkurrenskraft i ett nästa steg.

Jag har också blivit positivt överraskad av den dolda kompetens som ibland finns hos de personer vi träffat och där dessa extra resurser kommit fram i samtalen.

Man kallar det ibland för tyst kunskap. Man kan helt enkelt mer än man är medveten om.

Denna extra kompetens kan vara en vägvisare i sökandet efter ett nytt arbete men också en faktor i den personliga konkurrenskraften.

Det gäller att lära sig presentera den på ett bra sätt. Här kan vi hjälpa till!

torsdag 17 september 2009

Lean som filosofi på en marknad i kaos

Fredagen den 28 augusti hade vi höstens första möte med Logistikernätverk Scania i vår traditionella lokal Janne Rydberg på Ideon Science Park i Lund, som geografiskt finns invid Tekniska Högskolan. Temat ”Erfarenheter av Lean som filosofi på en marknad i kaos” var synnerligen aktuellt.

Inspiratör var Sven-Arne Bertilsson produktionschef hos Haldex Hydraulics AB i Skånes Fagerhult.

Företaget har fått göra stora nedskärningar i sin organisation eftersom efterfrågan på företagets produkter minskat kraftigt. En central uppgift i den turbulenta miljön var att skapa insikter och förståelse hos den enskilde individen för åtgärder som företaget behövde vidta för att ekonomiskt orka gå vidare.

Med fokus på att säkerställa stabila processer i verksamheten och väl fungerande rutiner i företagets 5S-arbete på arbetsplatser eller stationer i processerna kunde omskiftningen av arbetsuppgifter bland ett färre antal medarbetare hanteras bra. En tydlig visualisering av verksamhetens situation underlättade också förståelsen.

Flera av mötets deltagare påpekade nyttan av fungerande rutiner inom 5S och förståelsen av takt i produktionen när verksamheten påverkas av skiftande efterfrågan från kunderna.

Tillämpade Lean-principer i verksamheten har hos Haldex Hydraulics således visat sig klara denna extrema prövning som en marknad i kaos.

Lean Production handlar om att utveckla principer som är de rätta för den egna organisationen och som ger värde för kunden. Lean handlar mycket om ledarskap, medarbetarskap och en företagskultur för förbättringar med kunden i centrum. Även i kristider!

Tidningen Verkstäderna 9/2009 rapporterar om Lean-arbetet i det amerikanskägda företaget Parker Hannifin i Trollhättan som gör hydraulikprodukter för industrin. I reportaget gör platschefen Lars Eliasson en kommentar om att Lean hjälper mot mycket, men inte mot lågkonjunkturer. Här har företaget fått minska sin personal med 20 %

Många företag som jag har kontakt med under det senaste halvåret har tvingats minskat sin organisation betydligt mer.

måndag 14 september 2009

Egen förmåga

Kompetens är en persons samlade förmåga att framgångsrikt utföra ett arbete eller en uppgift. Innebörden av begreppet kompetens kan beskrivas med tre delar av en helhet och med orden:
  • Vilja
  • Veta
  • Kunna
Om vi inte vill så hjälper det inte hur kompetenta vi är i övrigt. Om vi inte har tillräckligt med kunskaper hjälper det inte om vi vill och så vidare. Däremot kan viljan driva på oss så att vi söker kunskap. När vi utvecklar vår kompetens följs de tre delarna ofta åt.

I grunden tror vi på oss själva. ”Kan själv” är bland de första orden som ett barn uttalar när det prövar sig fram i livet. Personligheten som barn och senare i olika åldrar som vuxen kan sammanfattas i en vilja att gå sin egen väg och bestämma själv. För en del personer är inget omöjligt.

Viljan att bestämma själv utgör en grundläggande drivkraft hos människor. Därför utformas allt mer arbetsplatser, tjänster mm kring människors förmåga och vilja att fatta egna beslut.

Filosofin Lean Production sprids nu allt snabbare från tillverkande företag till även den offentliga tjänstesektorns verksamheter för att söka minska slöseri och öka effektiviteten. Inom denna filosofis principer finns en tydlig angiven fokus på att söka engagera medarbetarna i beslut som påverkar deras arbetsvillkor med kunden i fokus, i en tid av förändringar.

Ge därför medarbetarna i arbetsgrupper en röst och effektiva metoder att hantera förändringar! Med vilja och kunskap kan de hitta bra lösningar på problem som ibland uppstår och ett aktivt förbättringsarbete kan regelbundet bedrivas i organisationen som stärker arbetsplatsens konkurrenskraft.

Det personliga ansvarstagandet och den egna viljan är egenskaper som är inneboende hos alla men den måste bejakas och stimuleras i olika situationer. Här sker ett skifte av värderingar, ibland under hårt motstånd, på en rad områden bland annat:
  • Skoleleven kan välja skolform för att utveckla sina speciella förutsättningar och drömmar.
  • Medarbetaren får ett växande ansvar för sin kompetensutveckling för återanställbarhet.
  • Föräldrar kan under en period med små barn välja att någon tar hand om barnet i hemmet.
  • Äldre personer kan välja vårdform, boende och utförare.
  • Medborgare överlag får möjlighet till vårdval av vårdcentral, läkare och mottagning.
  • Arbetslösa kan välja någon av Arbetsförmedlingens kompletterande aktörer för coachning.

Utvecklingen och tron på människors förmåga att fatta egna beslut utmanar många invanda tankemönster i människors vardag. Ofta underlättas den egna förmågan när tillräckliga kunskaper och information finns i valsituationen, när man vill.

torsdag 10 september 2009

Ansvar och medarbetarskap

Att göra medarbetare delaktiga i organisationens utvecklingsarbete är ett effektivt sätt att åstadkomma ständiga förbättringar på, menar en uttolkning av Toyotas 14 principer kring Lean-filosofin. Studier visar att när medarbetarna själva utarbetar sina arbetsprocesser förändras arbetssättet mycket snabbare än om de utgår från färdigskrivna dokument och mallar.

Det grundläggande fel som chefer ofta gör, när de försöker införa färdiga lösningar, är att de agerar som om det färdiga dokumentet är målet med arbetet. I själva verket är det på vägen dit som den stora förändringen sker. När medarbetarna gemensamt arbetar med att beskriva arbetsprocesserna får de samtidigt en bild av helheten och ser sin del i det hela.

På vägen till det färdiga dokumentet stöts och blöts olika uppfattningar om:
  • Hur processen egentligen ser ut
  • Hur arbetet bäst ska utföras
  • Vilken roll varje medarbetare har i helheten
  • Vad som ska levereras
Man kompromissar och anpassar sig samtidigt som ett gemensamt tankesätt och bild över situationen formas. Den stora förändringen av arbetssätten sker under tiden medarbetarna jobbar med själva kartläggningen av processkartan. En processkartläggning är ett bra verktyg för att initiera delaktighet.

Eftersom medarbetarskap bygger på ett ledarskap, som ger de anställda utrymme att själva ta ansvar, är det viktigt att lägga grunden i förändringen hos cheferna. Medarbetarskap handlar inte bara om individerna utan också om att ge rätt förutsättningar för att ta ansvar.

En studie kring ansvarstagande har gjorts av Wajda Irfaeya vid Handelshögskolan Göteborg i samband med sin doktorsavhandling. Hon identifierar här tre olika dimensioner av ansvar:
  • Att känna plikt
  • Att stå till svars för sina handlingar
  • Att ta initiativ
De tre olika dimensionerna påverkar prestationsgraden på olika sätt, men påverkas också av yttre förutsättningar, exempelvis av:
  • Hur tydliga arbetsrollerna är
  • Hur meningsfullt man tycker att arbetet är
  • Arbetsmiljön
  • Företagskulturen
Wajda Irfaeya har i sin avhandling tagit fram en modell för att mäta de olika dimensionerna av ansvar. Studierna visar en tydlig skillnad mellan chefer och medarbetare i frågan om att måste stå till svars för sina handlingar.

måndag 7 september 2009

Utveckla ditt företags lärande förmåga

En viktig skillnad mellan de företag som långsiktigt lyckas förbättra sin produktion och de som inte lyckats är deras lärande förmåga. Framgångsrika företag utvecklar hela tiden sin förmåga till lärande. Det sker på en mängd olika sätt, bland annat genom:
  • Systematisk problemlösning
  • Experiment
  • Bench Learning, både inom och utanför den egna industrin
En viktig indikator på den lärande förmågan är en stark fokus på utbildning av anställda, både till nya uppgifter och för att öka deras motivation till förbättringar. De anställdas kompetens och erfarenhet tas också tillvara genom att de direkt deltar i förbättringsarbetet.

Framgångsrika företag missar sällan en chans att lära sig av andra. Det kan ske genom att personer i samma position eller med liknande arbetsuppgifter träffas och diskuterar verksamhetsfrågor samt vid möten med kunder och leverantörer.

Det som kanske mest utmärker framgångsrika företag är:
  • Deras ödmjukhet
  • Ledningens engagemang
  • Allas delaktighet
Företagen inser och erkänner att det finns mycket att lära och förbättra. Det är en attityd man sällan möter i mindre framgångsrika företag.

Hinder för förmågan
Det är relativt enkelt att göra strukturella ändringar som att bygga om eller införa kvalitetsprogram. Det är mycket svårare att skapa en förmåga att ständigt förbättra produktionen. De finns tre stora hinder som motverkar ett utvecklande av denna förmåga:
  • Det senaste modet
  • Öar av framgång
  • För mycket på en gång
Det är inte helt ovanligt att företag, som hela tiden hoppar på det senaste modet, får problem också med det andra hindret, öar av framgång. Det innebär att man startar initiativ inom avgränsade områden, men sprider inte metoderna till andra områden i organisationen.

En viktig orsak är att tillräckliga resurser inte avsätts till förbättringar. Konsekvensen blir framför allt att metoderna inte förankras i organisationen. Det är också risk för att man stöter på det tredje hindret, för mycket på en gång.

Det tredje hindret innebär att man startar fler initiativ än organisationen kan hantera effektivt. Orsakerna kan bland annat vara att man har gjort mycket för att förbättra produktionen, men alla initiativ lever vidare och avslutas inte. Konsekvensen blir ofta att förbättringarna avstannar. Man kommer inte förbi pilotstadiet och förbättringarna saknar riktning.

Utmaningarna när det gäller att skapa en strategi för att upprätthålla förbättringarna beror ofta på var man befinner sig i förbättringsprocessen:
  • I en tidig fas är förändringen mer av ett projekt: ”vad ska man göra och när?”
  • Senare är förändringen en process: ”hur ska man behålla och förankra förändringarna i organisationen?”
Förbättringsmodell
Detta är en viktig komponent för att skapa en förbättringsprocess. Dessa modeller kan se ut på flera sätt, men gemensamt för dem är att de ger den riktning i vilken man skall gå och visar också ordningen mellan olika initiativ. De besvarar båda frågorna:
  • Vart ska vi?
  • Hur ska vi komma dit?
En bra förbättringsmodell för ut produktionsstrategin i företaget, men den bör vara flexibel för att hantera förändringar i produktionsstrategi och marknad. En förbättringsmodell är på så sätt ett nödvändigt villkor för att lyckas förbättra produktionen på lång sikt.

Modellen bör åtminstone existera i ledningens sinnevärld, men på längre sikt måste den också delas av så många som möjligt i företaget.

torsdag 3 september 2009

Vad är medarbetarskap?

Jag skrev tidigare i min blogg att ledarskap egentligen bara handlar om två saker:
  • Att skapa strukturer.
  • Att leda processen - människorna.
Det är svårt att uträtta något utan att alla i en organisation drar åt det håll som målen och visionerna ligger. Att utveckla ett ledarskap handlar lika mycket om att utveckla ett gott medarbetarskap. Båda parterna behöver skapa och arbeta i en miljö där de tillsammans blir motorer i verksamhetens drift.

Det säger sig själv att bromsverkande faktorer hämmar förmågan att med givna resurser nå målen.
Ledarskap och medarbetarskap utvecklas därför bäst tillsammans. Då blir även kursen rakare. I dagens ekonomiska läge är detta viktigare än någonsin.

Men vad är egentligen medarbetarskap? I ett försök att svara på frågan skulle jag ge följande svar.

Medarbetarskap står för ett samlat innehåll där individen tar ansvar för sin relation till:
  • Arbetsplatsen
  • Sina arbetsuppgifter
  • Chefen
  • Kollegor
Medarbetarskap är både lätt och svårt. För den enskilde individen handlar det om att bestämma sig för vem man vill vara på arbetsplatsen. Det ansvaret vilar på varje individ och har inget med chefen att göra.

Ett bra medarbetarskap underlättas naturligtvis av ett ledarskap som har förmågan att få andra att växa och ta ansvar. Det kan ändå vara svårt att själv bli den personen. Vi har ofta den mentala bilden att chefen tänker och medarbetaren gör.

Ett socialt system
Utan en tydlig struktur är det svårt att få igång ett utvecklingsarbete som tar verksamheten framåt i rätt riktning. För att få fart på medarbetarnas engagemang räcker det inte med att styra upp arbetet med enbart:
  • Strategier
  • Rutiner
  • Dokumentation
En arbetsplats är ett socialt system och man kan inte styra detta helt med tekniska strukturer. Av en chef krävs det också en förmåga att kunna möta människor där de är och skapa en balans mellan det strukturella och det mänskliga.

För att lyckas är det viktigt att kliva ur de förväntade rollerna som chef respektive medarbetare och se varandra som människor. Först då kan man tala om ansvarstagande och engagemang på ett djupare sätt som utvecklar ett positivt medarbetarskap.

Att göra medarbetarna delaktiga i utvecklingsarbetet är dessutom ett effektivt sätt att driva förbättringar. Verklig förbättring bygger på förändrade tankesätt, något som man inte åstadkommer genom att servera medarbetarna färdiga lösningar.