måndag 28 december 2009

Vilka processer skapar kundvärde

En organisations verksamhet kan betraktas i form av en process och dels upp i kärnprocesser och stödprocesser. Ibland talar man om huvudprocesser i stället för kärnprocesser. Kärnprocesserna varierar mellan företag och branscher men kan sägas vara den huvudsakliga verksamhet som företaget lever på.

Några frågor blir därför aktuella exempelvis:
  • Vad är det egentligen vi är bra på?
  • Vad är det kunden uppfattar som värde?
  • Hur skapar vi detta?
  • Vilka processer är nödvändiga och vilka är inte det?
Kunderna har en avgörande betydelse för förbättringsarbetet. Det är ytterst kunders upplevelser och bedömningar som avgör hur bra eller dåligt något är. På detta sätt avgörs det även om det blivit bättre av en åtgärd som satts in i detta syfte.

Det är därför mycket viktigt att det förbättringsarbete som bedrivs har en stark kundfokusering. Det innebär att man på ett systematiskt sätt identifierar och analyserar kundens situation, behov och förväntningar. Aktuella beslut, analyser och lösningar baseras därefter i stor utsträckning på denna kunskap och förståelse.

Nyckeltal används för att analysera, värdera och jämföra företag. Ett typiskt och bekant nyckeltal är soliditet som är ett mått på ett företags överlevnadsförmåga på lång sikt. Nyckeltal är också ett språk för att kunna tala med andra i organisationen.

Nyckeltal kan bland annat handla om vad det är som ger intäkter till företaget och vilken kompetens som finns eller behövs. Nyckeltal ska inte ses som något definitivt, utan snarare fungera som underlag för diskussioner och åtgärder. Vilka nyckeltal som är användbara beror på vilken strategi företaget har.

Ett företag med enkel produktion har nytta av andra nyckeltal än vad ett komplext tjänsteföretag behöver. För att nyckeltal ska vara intressanta måste de kunna jämföras med nyckeltal från liknande verksamheter i samma bransch. Då kan nyckeltalen bli ett redskap för att styra verksamheten.

Fundera på vad som behövs för att ditt företag ska bli bättre. Av de idéer som kommer upp gäller det sedan att prioritera. Det är också viktigt att nyckeltalen finns tillgängliga på företaget och att de blir nedskrivna och definierade.

Man ska inte mäta bara för mätandets skull. Det viktiga är hur man använder mätvärdena. Det är då det kan hända något.

När man mäter talar man om för sig själv hur det ser ut, när man rapporterar vill man få andra att förstå och för det krävs även en pedagogik. Det är en utmaning att hitta sätt att presentera nyckeltal. Det viktigaste är att skapa trovärdighet, precis som i all kommunikation.

måndag 21 december 2009

Kundtillfredsställelse

Nästan varje organiserad verksamhet kan ses som en process. Med detta menas en serie aktiviteter som upprepas i tiden. Processens mål är att producera varor eller tjänster som ska tillfredsställa dess kunder. Denna process stöds av en organisation av människor, deras relationer samt olika typer av material och hjälpmedel.

Kundtillfredsställelse är det slutliga måttet på processens kvalitet. Det är alltid kunden som värderar om en vara eller en tjänst är av hög kvalitet. Varje organisation har olika grupper av externa kunder, vilka använder eller tillgodogör sig de varor eller tjänster som organisationen levererar. Det finns även interna kunderna.

Interna processer levererar varor och tjänster till andra processer och till de medarbetare som arbetar i dessa processer. Man måste tänka på nästa process som en kund. Med en sådan insikt bör man förvissa sig om att de är nöjda med den levererade produkten.

Detta förhållningssätt till kvaliteten leder till den formella förpliktelsen att aldrig skicka vidare defekta delar eller bristfällig information till dem som befinner sig i nästa steg av processen. Utmaningen ligger i att vara ärlig nog att erkänna problemen på sin egen arbetsplats och göra allt som står i ens makt att lösa dem.

Hela kvalitetsbegreppet vilar på antagandet, att om man försäkrar sig om kvalitet i förhållande till varje kund på varje steg i processen kan man vara säker på kvaliteten på den färdiga produkten.

Traditionellt har kundtillfredsställelse studerats av marknadsförare inom en organisation. Det är inte ovanligt att den insamlade informationen endast med svårighet nått fram till de medarbetare som arbetar med produkt- och produktionsutveckling. Det är viktigt att dessa personer ges insikter och får förutsättningar till att möta drivkraften av kundtillfredsställelse.

Det är i allmänhet mycket dyrare att få en ny kund än att behålla en befintlig kund som är nöjd över de produkter och upplevelser som tidigare getts av företaget. En vanlig tumregel är att det kostar ungefär 5 gånger så mycket att skaffa en ny kund som att behålla en befintlig.

Det blir i framtiden lika naturligt att reducera och mera selektivt välja sina kunder på samma sätt som man nu arbetar med att minska antalet leverantörer. För att kunna knyta kunderna närmare krävs att man bättre än andra förstår och kan förutse kundernas behov och förväntningar.

Kundlojalitet kommer att värderas allt högre. Det ställer krav på ett mer iakttagande och lyssnande förhållningssätt till vad det är som påverkar kundernas upplevelser och nöjdhet av produkter och tjänster. Vi måste anstränga oss mer för att få och behålla våra kunders lojalitet.

“Quality is customer satisfaction. Raising the customer’s satisfaction is to contribute to society and company prosperity.”

måndag 14 december 2009

Julmingel med professionella nätverk

Vårt första professionella nätverk, Logistikernätverket Gothia, startade för ca 17 år sedan i Norrköping. Under åren har konceptet fungerat väl och vissa deltagare har funnits med i stort sett hela tiden. Antalet deltagare har också vuxit, men som alltid påverkas ett deltagande av den aktuella situationen i företaget och valet av tema för mötet.

Logistikområdet omfattar ett växande antal specialiteter inom försörjningskedjor som ibland betecknas ”från hage till mage” och nu allt mer med det engelska begreppet Supply Chain Management.

För 9 år sedan tillkom HR-nätverket Gothia i syfte att ta upp till diskussion och erfarenhetsutbyte mellan deltagarna frågor inom organisations- och kompetensutveckling utifrån det perspektiv som en HR-funktion arbetar i en organisation. Till en början deltog främst chefspersoner från företag inom tillverkning och service.

Sedan några år ingår även deltagare från statliga verk, universitet, konsultföretag och organisationer av typen Friskis & Svettis. En spännande och utvecklande blandning av deltagare. Diskussionerna visar att det finns mycket gemensamt att dela med sig i strävan att affärsutveckla ett företag med fokus på medarbetarna.

Det finns sedan 5 år också motsvarande nätverk i Skåne kallad Scania där träffarna enligt samma koncept sker på Ideon Science Park i Lund och i anknytning till Lunds universitet.

I fredags julminglade vi ihop nätverken Gothia på tema ”Vi går mot ljusare tider” med Susanne Arvonen från TRR Trygghetsrådet som inspiratör. Hon hade även med sig Malin för ett inslag av stämningsfull sång och musik. Många har fått ett nytt arbete trots den mycket bistra lågkonjunkturen.

I diskussionen var vi överens om att en vändning skett med ökad allmän tillförsikt och att nya satsningar är på väg. Den pågående generationsväxlingen kommer att ställa stora krav på rätt rekrytering och kunskapsutväxling inom företagen.

Många företag kommer att använda flexibla lösningar i sin bemanning för att hantera föränderliga situationer i efterfrågan från kunder på en allt mer global marknad med ökade krav på anpassad och uppdaterad kompetens.

onsdag 9 december 2009

Visualisering och visibilitet

Dessa två nya begrepp har blivit alltmer använda inom de verksamheter och processer jag arbetar med. Begreppen har något olika betydelser, används i olika sammanhang men ändå finns så mycket gemensamt.

Visualisering är en viktig del i organisationers förbättringsarbete i anknytning till Lean-principer. Med visualisering är syftet att enkelt ge rätt information, i rätt mängd och till rätt målgrupp för att med den kunna agera på olika sätt. Det gör det möjligt för alla att också känna sig delaktiga.

Exempelvis kan en produktion med monteringsstationer styras mycket visuellt där alla i realtid enkelt kan se om gällande produktionstakt för dagen klaras av eller vad som fattas och kräver åtgärder. Vid lagerhållning med ojämn förbrukning är det viktigt att snabbt se var det krävs påfyllning av komponenter och vilket antal.

Det finns olika sätt att visualisera att ett behov har uppkommit för att starta bakomliggande process. Ett speciellt sätt inom industrin vid visualisering av materialbehov och tillgång är användningen av metoden inom Lean Production kallad ”supermarket”. En idé hämtad från varuhusens sätt.

I vårt kommande möte inom Logistiker-nätverket Scania i Lund är temat: Visibilitet i försörjningskedjor för styrning av logistik och affärer. Här diskuterar vi aktuell forskning kring transparens och samspel i försörjningskedjor i syfte att bli effektiv, Lean och följsam.

Informationsflödet är en viktig faktor för samordningen mellan parterna i en försörjningskedja då det har direkt påverkan på produktionsplanering, lagerkontroll och leveransplaner för de enskilda parterna i kedjan.

I många försörjningskedjor finns det ett informationsgap mellan kunden och leverantörer. Den ena parten har information som den andra inte har tillgång till. Detta bidrar till osäkerheter och försämrar resursutnyttjande och leveransförmåga. Informationsutbytet är en nyckelförutsättning för att samverkan ska fungera.

Visibilitet i information, ibland kallad transparens, är således en viktig faktor för utveckling av försörjningskedjan. Visibilitet gör det möjligt för alla led i försörjningskedjan att snabbt få tillgång till information om vad som händer i de olika länkarna och agera därefter.

torsdag 3 december 2009

Förmåga att ta tillvara kompetens

Ett tydligt ledarskap är grunden för en sund arbetsplats där människor trivs och presterar. Emellertid förändras förutsättningarna för ett bra ledarskap i takt med att organisation och affärer utvecklas. Dagens arbetsplatser präglas av snabba förändringar och nya samarbetsformer.

Detta ställer allt högre krav på dagens ledare på olika nivåer:
  • Att bli bättre på kommunikation och relationer.
  • Att verka i en mångfald av kulturella miljöer.
  • Att klara av ett ökat tempo och informationsflöde.
  • Att anpassa ledarskapet till resurseffektiva organisationer.
  • Att utforma standardiserade arbetssätt för komplexa arbetsuppgifter och en flexibel bemanning.
I en allt tuffare konkurrenssituation med ibland internationella konkurrenter måste företag ständigt sträva efter att bli bättre och effektivare. De flesta företag har en stor potential att förbättra sin effektivitet och på detta sätt säkerställa framtida utveckling och lönsamhet.

På samma sätt behöver medarbetare i företag regelbundet försäkra sig om en uppdaterad och god kompetens för sina arbetsuppgifter genom utbildning och träning i olika former. Alla personer i yrkesverksam ålder, med eller utan arbete, behöver tidvis se över sin konkurrenskraft och kompetens i sin nuvarande befattning och kommande.

Kompetensbrister i organisationer leder till kostnader och minskad lönsamhet som uppkommer från kvalitetsbrister till lägre produktivitet.

I vårt senaste möte den 27 november inom HR-nätverket Scania i Lund diskuterade vi konsten att kommunicera klokt över kulturgränser. Att verka i en mångfald av kulturella miljöer är en kompetens som ledare och andra behöver i allt högre grad.

En mer global verksamhet, en ökad mångfald av medarbetare och kunder i Sverige med andra kulturer i bagaget bör sätta sin prägel på allt från produktutveckling till marknadsföring. Här finns betydande kompetenser att ta till vara och användas på ett för företagen klokt sätt för att stärka konkurrenskraften.

Interkulturell kommunikation innebär både utmaningar och möjligheter!

tisdag 1 december 2009

Människors praktiska kompetens i arbetet

Teknik är sällan riktigt färdig. Det behövs ofta lite praktisk kompetens av människan för att kunna få tekniken att fungera i praktiken. För att förstå vad som krävs kan vi gå till exempelvis arbetsplatser inom produktion och underhåll.

Vilken kompetens har de personer som arbetar med maskiner och tekniska system och hur sker samspelet med medarbetare i olika funktioner på arbetsplatsen och i organisationen? Inflytande och maktförhållanden har ofta spelat stor roll tidigare, men nya tankar har börjat slå rot.

Hur utformas en praktisk kompetens i relation till maskiner och tekniska system? Hur lär man sig den och vilken betydelse har den för produktion och konkurrenskraft? Vidareutbildning är ett sätt att låta personalen växa i sin förmåga. Detta är särskilt viktigt när det införs ny produktionsfilosofi och nya typer av produktionsutrustning.

Man kan titta på två perspektiv till detta:
  • Individens roll som aktiv aktör även i begränsande omständigheter
  • Omgivningens strukturella situation och dess oförutsägbarhet för individen.
På arbetsplatsen skapar människan sin värld och sin kompetens i ett samspel med tekniken och med hjälp av den. Individen tolkar olika situationer vilkas innebörd ibland är oklar. Det finns en öppenhet i vad som kan ske, men allt är inte möjligt.

Individen måste kunna hantera en omgivning som de ofta marginellt kan påverka. Det kan vara:
  • Produktionssystemets teknologi och dynamik
  • Arbetsplatsens ledarskapshierarki
  • Kraven på effektivitet och produktivitet
Individerna ingår i arbetsgrupper med kulturella regler och värderingar för rätt hantering av teknik i arbetssätt. Det innebär att individen måste lära sig hantera teknikens krafter och dynamik och ibland dess oförutsägbarhet. Det innebär att både anpassa sig till den, men också ofta att förändra den för att nå önskade resultat.

Arbetet sker dessutom i ett sammanhang av maktrelationer, med stress och varierande grad av inflytande där det inte är ovanligt med en strukturell nedvärdering av de arbetandes kunskaper. Hierarkier av order och system för uppföljning har utformats i företagen för att effektivisera produktionen.

Det finns ett gap mellan de kunskaper som företagens ledning tror är tillräckliga och de mycket mer omfattande och mångfacetterade som arbetarna faktiskt utnyttjar i praktiken.

Värderingar håller ihop teamet
Framtidens medarbetare kräver delaktighet. De motiveras av värderingar som de kan acceptera och ta till sig. Detta förändrar kraven på ledarskapet.

Teknik kan alltid kopieras, men värderingarna ska skilja ut företaget från andra. Värderingarna ska ligga till grund för:
  • Allt som sker
  • Hur man gör affärer
  • Hur man leder människor i organisationen
Värderingarna ska sitta i ryggmärgen hos alla i företaget.

torsdag 26 november 2009

Viktiga faktorer i förbättringsarbetet

Några forskare (Allen Amason, Ann Mooney) har i en studie över chefers beslut visat att chefer för framgångsrika verksamheter tenderar att formulera förändringar i omvärlden som hot snarare än möjligheter. Detta leder enligt forskarna till sämre resultat.

Det är ofta enkla och självklara faktorer som avgör om ett förbättringsarbete ska lyckas. Även om de yttre faktorerna tycks lika kan man på goda grunder tidigt se vem och i vilken miljö det kommer att ske. Jag lämnar här betydelsen av ett synligt ledarskap och tittar på några andra faktorer.

När man inför en struktur i förbättringsarbetet så begär man att alla ska jobba efter den. Då är det inte så lämpligt att som chef gå in och tillfälligt ändra i strukturen. Låt oss ta upp en vanlig situation som exempel.

Det finns en tid avsatt för regelbundet och löpande förbättringsarbete. Det viktigaste är inte hur ofta och hur länge utan att det finns en kontinuitet i arbetet. Det ska tolkas som att man inte ställer in den avsatta tiden för att det är för mycket att göra just då. Det är lika viktigt att:
  • Alla alltid är med som ska vara det
  • Alla passar tiden
  • Alla följer agendan
Företag som konsekvent genomför sina möten i förbättringsarbete lyckas alltid bättre än de som inte gör det. Skillnaderna finns även inom samma företag, trots en likvärdig situation för enheterna.

Alla måste vinna på förbättringsarbetet. Det är en mycket svår pedagogik att motivera medarbetare till förslag till åtgärder om resultatet blir att de själva blir överflödiga.

Samma argument gäller även vid förslag om möjliga förbättringar. Man bör således dela till exempel tidsvinster mellan produktion och produktionsteamet och där de senare kan använda sin del till utveckling eller utbildning. Det ger personalen:
  • Drivkraft i förbättringsarbetet.
  • Ökade möjligheter till smartare och effektivare produktion för dem.
  • Mer tid för förbättringsarbete.
Stora förändringar i våra liv resulterar ofta i starka känslor. I ett framgångsrikt förändringsarbete är det därför viktigt att känna till hur våra mänskliga reaktioner kan ta sig uttryck.

För att hantera sådana situationer är det nödvändigt att veta något om Lean Production och därmed ha en bättre utgångspunkt för att starta ett eget förbättringsarbete.

måndag 23 november 2009

Kompetensexport med hjälp av Exportrådet

Jag var inbjuden till ett frukostmöte i Norrköping med Exportrådet under rubriken ”Möjligheter på andra sidan jordklotet”. Det var ett samarrangemang mellan Exportrådet Australien & Nya Zeeland och Östsvenska Handelskammaren.

Vi var fem entreprenörsstyrda företag på plats för att lyssna och samtala. Företagen representerade bland annat verksamheter inom patenterade medel mot vårtor, kompositmaterial, seglingsprodukter och webbaserade utbildningstjänster inom logistikområdet. Vi, Gothia Logistics, representerade naturligtvis det sista området.

Jan-Owe Wallberg handelssekreterare och boende i Auckland i Nya Zeeland sedan många år fick representera båda dessa länder och möjligheterna till affärer med svenska företag. Ett intressant påpekande var att länderna kallas ”Sveriges mest avlägsna närmarknad”.
  • Kultur och företagsklimat är likt de i Sverige och språket är genomgående engelska.
  • Marknadens storlek motsvarar Norden.
  • Det finns gamla band med Sverige och en import av produkter av ca 16 miljarder kr årligen.
  • De flesta välkända svenska industriföretagen finns på plats sedan många år.
Länderna omfattar mycket stora geografiska områden där boendet i huvudsak sker i stora städer och unika transportsystem. Här finns bland annat vägtåg baserat på en dragbil och 5-6 stora kopplade släpvagnar.

I vårt fortsatta enskilda samtal beskrev jag för Jan-Owe vår verksamhet inom utbildningstjänster av fabriksanställda personer baserat på Internet teknik och handledning on-line. För Alfa Laval koncernen sköter vi exempelvis utbildningar av deras personal i fabriker i flera länder och inom många områden.

De två aktuella länderna inte finns ännu inte på vår karta, så hur etablerar vi oss där?

Det visade sig att Arla Foods, en kund till oss, har ett samarbetsavtal med mejerijätten Fonterra på Nya Zeeland. Fonterra är landets största företag och världens största exportör av mejeriprodukter med en export till ca 140 länder. Företaget ägs av 12 000 mjölkbönder.

Detta scenario gav oss strategin och ett uppdrag till Exportrådet. Det blir spännande att se om det fokuserade kontaktarbetet kan leda till inledningen av export av kunskapstjänster till detta område och en grund för sökandet efter det rätta partnerskapet.

Vårt utbildningssystem och kurser gör det för övrigt lätt att föra in kundanpassningar och det engelska biblioteket av olika kurser växer dessutom stadigt.

Våra produkter har ingen svårighet att distribueras worldwide och kräver ingen transport, tull eller fysiska lagringstjänster. Kunskapstjänster till personal i syfte att öka förståelse och effektivitet inom produktion och logistik har snabb pay-back.

fredag 13 november 2009

Praktisk kompetens på departement

Under någon vecka har Aftonbladet förtjust skrivit en serie artiklar kring olyckliga inslag i den nya tjänsten jobbcoachning. Vissa delar i artiklarna har ändå inte haft sin grund i ett intresse av saklighet utan siffrorna som presenterats har ofta varit av karaktären fantasifullhet.

Detta är nu inte ovanligt i denna typ av media och bland vissa journalister.

Man kan ändå hoppas att dessa grova missar som lyfts fram är barnsjukdomar i en återigen framstressad ny produkt av Arbetsmarknadsdepartementet. Och mer verkar vara på väg! Jag har en viss insikt kring detta, men ser ingen tendens av förbättring i processerna.

Halvfärdiga produkter rullas ut och reklamationerna naturligtvis rullar in.

I all produktutveckling behövs en fungerande och konstruktiv dialog med de personer som möter kunderna. Där finns den praktiska kompetens och erfarenhet som behövs för att göra en god idé användbar så att kunderna ska bli nöjda och produkten leveransbar.

Jag ser växande brister i kundanpassning som i detta fall kan kopplas till människosyn.

Tyvärr saknas uppenbarligen den praktiska kompetensen på departementet i dessa frågor. Detta har påtalats tidigare, men studsat på berget.

Om en organisationskultur granskas så kan man se betydelsen av en förändrad hierarki i organisationerna.

Med detta menas att organisationernas hierarkiska strukturer bryts ned till förmån för en satsning på personalen närmast kunden, frontpersonalen. Här gäller det arbetsförmedlarna.

Målsättningen för ABB:s T50-program var nöjda kunder och motiverad personal. Medlen att uppnå detta var förutom halverad genomloppstid även decentralisering av befogenheter och ansvar samt en betydande kompetensutveckling hos de anställda.

Uttrycket "riv pyramiderna" har som bekants diskuterats tidigare. Inom Lean-filosofin är detta något naturligt.

Jag tror att minister Littorin och hans närmaste medarbetare behöver läsa Janne Carlzons bok Riv pyramiderna! (1985) men även ta in viktiga principer inom Lean-filosofin i sitt allmänna förhållningssätt.

måndag 9 november 2009

Kompetens genom handling

Begreppet kompetensutveckling står för olika metoder att utveckla kompetens och handlar om olika typer av planerade åtgärder och handlingar. Jag tittade häromdagen på olika forskares behandling av begreppen kompetens och handling. Jag sökte material om psykologisk teoribildning kring standardiserat arbetssätt inom Lean Production.

Flera teoribildningar inom forskningen lyfter fram handling som nödvändig för bildandet av kompetens och för att kunna göra erfarenheter. Teorier om människors handlande benämns följaktligen handlingsteorier vilka kan vara mer eller mindre handlingsinriktade. Handlingen kan vara ett resultat av krafter hos individen men också från omgivningen.

De individuella krafterna benämns av en forskare (Fritz Heider 1958, The Psychology of Interpersonal Relations) med de två engelska begreppen:
  • Ability. Med ”ability” avses individens förmåga eller kompetens för en viss uppgift.
  • Trying. Begreppet ”trying” står för individens syfte med en handling och står alltså för den motiverande riktningen.

Anledningen till att begreppet ”trying” används framför till exempel det engelska ”want” är att motiven till en handling inte behöver vara personliga. Handlingen kan vara beordrad eller vara av karaktären ”borde göra”. Det finns följaktligen olika skäl till ”trying”.

Det kan vara något man verkligen vill själv eller något som andra människor försöker påverka till handling.

Begreppet drivkraft på svenska bör därför användas för att beskriva ”trying”, som motsvarar en handling initierad genom egen motivation. Denna drivkraft konstrueras genom meningsskapande, vilket kan skilja sig åt mellan olika individer och mellan olika grupper.

De individuella krafterna är därmed förmåga eller kompetens och drivkraft.

Förmåga och omgivningsfaktorn är kombinerad i begreppet kunna. Omgivningen kan försvåra eller underlätta en viss handling, till exempel genom att:

  • Vissa handlingar kan vara förbjudna
  • Arbetsuppgiftens svårighetsgrad inverkar hämmande
  • Fysiska begränsningar kan utgöra hinder

Omgivningen är alltså strukturer eller processer som hindrar, försvårar eller underlättar en handling.

Vid en given kompetensnivå kan individen utföra en handling av en viss svårighetsgrad. Om kompetensnivån minskar för mycket eller arbetsuppgiftens svårighetsgrad överstiger kompetensnivån kan individen inte utföra handlingen.

Handling skapas genom att individen tolkar situationen snarare än genom utifrån kommande drivkrafter.

Individen formar sin identitet i en social omgivning genom att förhålla sig och anpassa sina handlingar till andras handlingar. Det görs genom att individen tar den andres roll, vilket kan vara en individ- eller grupproll. Individen formar således sina egna handlingar utifrån tolkningen av andras.

Människor agerar mot situationer, inte mot kulturen.

Genom tidigare erfarenhet har personer i samma grupp skapat gemensam förståelse för hur de ska agera, vilket gör att de agerar på samma sätt i liknande situationer. Man behöver inte lägga någon energi på att tolka situationen på nytt eftersom det redan finns färdiga och allmänt erkända definitioner och rutiner.

På arbetsplatser påverkas de anställdas handlingsutrymme bland annat genom företagsledningens kontroll- och styrningsstrukturer. Drivkraften kommer då från andra håll, men man skapar ändå mening om den specifika situationen som man sedan tar med sig till andra situationer inom organisationen.

De betydelser anställda lägger i händelser och förhållanden på arbetsplatsen utgör alltså drivkraft för hur man handlar.

torsdag 5 november 2009

Skapa ordning och reda med 5S

Många företag väljer att beskriva sitt produktionssystem som ett tempel där de principer, metoder och verktyg som ingår inom Lean Production samverkar i en helhet. Syftet är att eliminera slöseri och skapa värde med kundfokus som ett klart och definierat mål.

I det ingår att leverera den efterfrågade kvaliteten till lägsta möjliga kostnad vid den efterfrågade tidpunkten.

Grunden i Lean-modellen eller templet är begreppen Stabilitet och Standardisering. I ett system för Lean Produktion hör standardisering och att skapa stabilitet i processerna till grunden av Lean-templet. Standardisering förebygger fel och skall finnas i arbetssättet.

I många företag finns redan grunden för införande av standardiserat arbetssätt i form av ett kvalitets- eller ledningssystem.

Vad menas med standardiserat arbetssätt? En beskrivning på detta begrepp innebär att det är det just nu bästa arbetssättet ur kvalitets och effektivitetssynpunkt som kan ske på ett säkert sätt. Observera betoningen på ”just nu”. En standard kan alltid förbättras med nya insikter och teknik.

En upprättad och enhetlig dokumentation över hur arbetet ska utföras är av central betydelse för att standardisera en process eller ett arbetssätt.

Ett grundläggande verktyg för att skapa standard och stabilitet är 5S. 5S är ett enkelt verktyg som snabbt ger bra resultat. De fem S:en (som har sitt ursprung i japanskan) står för:
  • Sortera, Seiri
  • Systematisera, Seiton
  • Städa, Seiso
  • Standardisera, Seiketsu
  • Skapa vana, Shitsuke

5S handlar om att skapa en gemensam standard på arbetsplatsen, hålla den ren, ha var sak på sin plats och att saker och ting ska vara lätta att hitta. Metoden aktualiseras ofta i samband med kartläggning av produkternas värdeflöden från dörr till dörr genom fabriken.

5S bör tränas in som en naturlig del av arbetet. Det är också lättare att få gehör för behovet av 5S hos medarbetare om metodiken introduceras steg för steg. Resultaten kan bli imponerande och synliga när arbetslag praktiserar 5S-metodik i samband med att de förbättrar produktionens process.

Vanliga resultat med 5S-metodiken är:

  • Förbättringar i produktionsflödet
  • Minskat slöseri
  • Bättre kommunikation mellan arbetslag
  • Minskade kostnader
  • Bättre utnyttjande av lokalytan
Arbetsmoralen har också en tendens att bli bättre i en renare omgivning och alla kan då lättare se produktionens tillstånd och behov av underhåll.

torsdag 29 oktober 2009

En processorienterad och behovsstyrd produktion

Effektiviseringar och rationaliseringar inom industrin är idag ett faktum, som det inte går att bortse ifrån. För att nå full framgång i förändringsarbetet måste företagen se arbetskraften som en betydande resurs.

Det finns en stor förbättringspotential i svensk industri. För att uppnå detta måste ledare och medarbetare våga utmana sina processer, både fysiska och mentala. På flera arbetsplatser har företagen under många år försökt införa olika former av japanska arbetsmetoder.

Under de senaste åren har dessa arbetsmetoder i allt större utsträckning sammanfogats till hela system. De har ibland även getts en företagsanknuten utformning och presenteras som ”vårt sätt att arbeta”. I grund och botten är de i stort sett det sätt som Toyota arbetade efter, den filosofi som nu kallas Lean Production.



Enligt Toyota är inte Lean Production ett projekt, utan ett sätt att leva.

Med Lean Production menas att enbart det som ger kundnytta ska utföras. På så sätt frigörs kraft och energi som kan användas till ständig utveckling och ständiga förbättringar av företagets affärer, produkter och processer. Således riktas uppmärksamheten på materialens flöde genom fabriken.

Målet är en processorienterad och behovsstyrd produktion där alla arbetar efter ett standardiserat arbetssätt. Därmed påverkas medarbetarnas arbetssätt mycket starkt. Hur denna påverkan ser ut beror på hur Lean Production utformas och införs.

Lean Production handlar om att göra mer med mindre resurser. Med olika metoder kan värdeskapande aktiviteter maximeras och alla former av slöseri i verksamheten bekämpas. Den största delen av en produkts väg består av olika typer av slöseri i form av exempelvis:
  • Transporter
  • Väntan
  • Hantering
  • Mellanlagring

Genom teamarbete, kommunikation och effektiv resursanvändning har arbetsmetoden visat sig resultera i bättre produktkvalitet och tidsbesparingar för de företag som tillämpar lean tänkandet. Ett företag som tillämpar Lean Production kännetecknas bland annat av:

  • Ständigt lärande
  • Ett väl utvecklat ledarskap
  • Medarbetare som lär sig se nya möjligheter till att förbättra verksamheten
En grundläggande princip för Lean Production är att produktionen ska styras av kundens behov och att företaget ska tillverka vad kunden vill ha när kunden vill ha det.

måndag 26 oktober 2009

Humankapital för förädling

Begreppet humankapital var ett av de hetare modeorden inom delar av näringslivet för 7-8 år sedan. Föregångare i diskussionen kring humankapital betonade då, på samma sätt man i dag hör av olika tunga näringslivsföreträdare, att personalen är företagens främsta tillgång. Verkligheten visar alltför ofta något annat.

Då som nu var konjunkturen kärv. Men verklighetens folk, som primärt utgör humankapitalet i företag och organisationer, har som många gånger tidigare under årtionden inte fått bli fokus för kontinuerlig kompetensutveckling.

Inte ens mellan konjunkturdalarna, när företagen har pengar, har en systematisk kompetensutveckling av personalen fått prioritet.

Förädlingen av humankapitalet har helt fått stå tillbaks för förädlingen av det finansiella kapitalet. Men båda delarna måste börja hänga ihop i en affärsplan för företaget, som ska beakta att resurserna är rätt anpassade, för att konkurrera på en snabbare föränderlig marknad med nya konkurrenter och ny teknik.

I dagens läge bidrar det finansiella stödet från Europeiska socialfonden till kompetensutveckling av personal att företagen får ett uppvaknande på detta område. Jag hoppas den praktiska träningen i analys av kompetensbehov och utformning av insatser säkrar ett annat framtida beteende.

HR-funktionen inom företag har ändå under senare år bidragit till att personalfrågorna lyfts fram på företagens agendor i ledningsgrupper och styrelser. Inom HR-nätverken Gothia och Scania, där vi diskuterar denna typ av frågor, har positionsförflyttningen kunnat märkas.

”Det är lättare att jobba med frågorna när de uppfattas som viktiga i organisationen. Eftersom det är jag som personalchef som har bäst koll på företagets personalresurser har min roll förstärkts gentemot övriga i ledningsgruppen”, menar en personalchef inom ett av Sveriges största företag.

Med ökad fokus på humankapitalfrågor har personalchefens uppgifter också kommit att omdefinieras.

Traditionellt har personalchefens uppgift varit att företräda personalen och skapa goda villkor för att attrahera och behålla medarbetare. Det skiftar nu mot att personalchefen i större utsträckning jobbar med strategiska frågor kopplade till att bidra till god affärsutveckling för företaget.

Personalchefer har emellertid olika roller i olika företag. Det handlar därför ibland om att ta för sig. Rollen förstärks inte automatiskt. Att personalchefer tar en större roll på ledningsnivå är en kritisk faktor just nu med allt pågående omställningsarbete.

För företagets bästa måste en affärsmässig fokusering även omfatta en allmän kompetensutveckling av personalen, regelbundet.

torsdag 22 oktober 2009

Nätverkslogistik och kompetensutveckling

I fredags hade vi ett nytt möte inom Logistikernätverket Gothia. Temat var ”Nätverkslogistik” med Jonas Nilsson från Sonat AB som inspiratör. Han menade att nätverk som struktur för företag är en förutsättning för att vid behov av lösning på ett problem generera kreativa idéer för utveckling av företagets kompetens och konkurrenskraft. Deltagarna stimulerades till en livlig diskussion.

Arbetet enligt den klassiska metoden ständig förbättring ger visserligen en gradvis förbättring av konkurrenskraften men om man vill inta ledningen på en marknad behövs innovationer i processerna. Jonas kopplade här samman begreppet disruptive innovation med nätverkslogistik i syftet att inom nätverket kunna generera kreativa idéer till förbättring.


En disruptive innovation ska resultera i avgörande affärsmässiga förändringar och baseras normalt inte på stora tekniska landvinningar. Just tekniken kan rent av vara ganska enkel. Det handlar istället om hur ett företag är organiserat och hur det arbetar. Det är alltså en ny affärsmodell och inte någon ny teknik.

Distribution innebär att inom försörjningskedjor knyta samman materialflöden och informationsflöden mellan det producerande företaget och konsumenten. Distributionslogistik är ett begrepp som hanterar följande flöden i en integrerad process:

  • Gods
  • Resurser
  • Information
För att koordinera och planera transporter används ett antal olika distributionssystem, som består av nätverk med vertikalt samarbetande företag. Vilken struktur som är mest lämplig beror på:
  • Marknaden
  • Vilka produkter det handlar om
  • Verksamhetens inriktning och målsättning
Viljan att komma i ledning i sin bransch, vad gäller distributionens utveckling och prestanda, gör att många företag strävar efter att ständigt förnya och förbättra sina produkter eller tjänster.

Svårigheten med att skapa effektiva transporter samt ökade krav om flexibilitet och hög leveransprecision har skapat behovet av utomstående kompetenta parter som tillför kreativa lösningar och samordnar transporter.


Med tiden kan en utomstående parts insats utvecklats från att omfatta transporter av gods till att sköta fler av företagens logistiska funktioner, även kallat tredjepartslogistik. Tredjepartslogistik handlar om att åta sig aktiviteter i en långsiktig relation som bygger på ömsesidigt förtroende och delande av risker och belöningar. Ett exempel på ett tredjepartsföretag är Green Cargo.

måndag 19 oktober 2009

Tid och flexibilitet

Tid och flexibilitet är två varandra mycket närstående begrepp. Att arbeta med kortare ledtider leder i de flesta fallen också till ökad flexibilitet. Exempel på flexibilitetens ökade betydelse syns också i de nya begreppen Efficient Consumer Response (ECR) och Quick Response (QR). Det visar att tiden är en väsentlig faktor i dessa koncept.

För att åstadkomma en flexibel produktion måste man arbeta med att komprimera alla typer av tidsförbrukning. Exempelvis är tiden till marknaden den tid det tar att:
  • Identifiera en trend.
  • Översätta trenden till en produkt.
  • Leverera produkten till återförsäljare, detaljister och kunder.
Tidsfaktorn har under senare år växt fram som en allt mer central faktor när det gäller att styra produkt- och materialflöden i processer. Använda beteckningar kring detta arbete att öka effektiviteten är bland annat Time Based Logistics. Även den här utvecklingen har stark påverkan från japansk industri.

Begreppet Just-in-Time fokuserar på att göra rätt saker i rätt tid, varken tidigare eller senare. Det nya bidraget i tidsfaktorns betydelse är nu snabbheten i processen. Det gäller att utnyttja tiden på bästa möjliga sätt.

Vi måste lära oss att utnyttja de möjligheter som tidseffektivitet skapar. I NT härom veckan visade ett reportage från Vrinnevisjukhuset i Norrköping att man kunde öka antalet opererade patienter med 30 % genom att tillämpa modern logistik. Många andra exempel visar vilket potential som finns när man använder tiden och kompetensen bättre.

Om vi systematiskt följer ett material- och produktflöde och skiljer mellan värdeförädlande tid och icke värdeförädlande tid visar det sig att den totala icke värdeförädlande tiden ofta svarar för upp emot 95 % av den totala tiden. Det gäller inte att springa fortare utan att arbeta smartare.

Ett debattinlägg i NT fångade också mitt intresse härom veckan. Rubriken var: Låt proffs sköta administrationen. Inlägget tog upp dagens resursslöseri som drabbar patienterna i form av längre vårdköer och mindre tid med läkarna.

En undersökning rapporteras i artikeln där det visat att läkare och sjuksköterskor ägnar mindre än halva sin tid åt patienten utan i stället gör det som läkarsekreterarna kan bäst och har kompetens för.

Landstinget i Östergötland har räknat ut att 1,5 miljoner arbetstimmar kan omvandlas från administration till patientvård om personalen får arbeta med det de är utbildade för. Denna mängd timmar motsvarar arbetsinsatsen för 18000 sjuksköterskor och läkare över hela landet under ett år.

torsdag 15 oktober 2009

Vårt förhållande till tid

Det kommer allt fler tankeväckande böcker som handlar om vårt förhållande till tid. De kommer i en tid då många upplever sig stressade och trots att det finns, eller kanske på grund av e-post, mobiltelefoner och färdiglagad mat.

I media presenteras allmänna idéer för hantering av tid, alltifrån lite filosofiska till mycket konkreta. Syftet är inte att man ska jaga på ännu snabbare, snarare tvärtom, men att man som människa ska få mer tid
  • Till sig själv
  • Till att reflektera
  • Till att göra rätt saker
Positiva, mentala målbilder fungerar förvånansvärt ofta bra i olika situationer. Vi människor kan i hög grad styra våra tankar och därmed våra känslor. Om vi formulerar ett antal mål på en lapp, som vi ofta ser i vår kalender, kan vi lättare slå en bro mellan tanke och handling.

På temat mentala målbilder finns en känd liknelse med två murare. På frågan vad muraren arbetar med svarar den ene: ”Jag murar stenar.” Den andre svarar på samma fråga: ”Jag bygger en katedral.” Man kan fråga sig vilken av dessa två murare arbetar bäst med energin utifrån sin vision.

Visioner ska ge riktning och energi, även om visionen kanske aldrig nås. Målen är de tydliga milstolpar som passeras under vägen. Strategierna handlar om vägval och vad fokus ska ligga på.

Det är alltför lätt att komma fram till att man ska vara bra på allt. Därmed blir man kanske inte riktigt bra på något. Därför bör ambitionerna för individ och verksamhet begränsas till ett antal områden. Michael Porter, strategikonsult och professor vid Harvard Business School ger ett antal råd i strategiarbetet:

"Kärnan i strategin handlar egentligen inte om vad du ska göra utan om vad du inte ska göra!
  • Att undvika vissa affärer.
  • Att inte tillfredsställa alla potentiella kunder.
  • Att begränsa dina ambitioner!"

måndag 12 oktober 2009

Tid att reflektera - tillsammans

Dagens arbetsformer tar sin utgångspunkt i en ambition i att bidra till förbättringar av produktivitet och effektivare resursutnyttjande. Utan inslag av verklig eftertanke riskerar detta leda verksamheter till en icke hållbar kortsiktighet. Detta gäller för personer inom såväl näringsliv som offentlig verksamhet.

Ett sätt att jobba smart hävdas av några forskare i boken om hållbarare arbetssystem. Genom att ge utrymme till sådana aktiviteter, som bidrar till att fler personer kan mer om större delar av verksamhet och organisation, jobbar man smart.

En del i förbättringen av både begriplighet för medarbetaren och det gemensamma kunnandet om verksamheten är att i olika aktiviteter tydliggöra:
  • Verksamhetens syften
  • Olika roller i verksamheten
  • Uppgifter som måste lösas
  • Organisationens utformning för uppgifterna
Dessa aktiviteter kallas av forskare för verksamhetsanknuten reflektion. Det som är avgörande är tillgången till varandras uppfattningar. Det innebär att fler får tillgång till allt större delar av verksamheten och att det kan skapas mening kring organisationen och dess verksamhet.

Samtalet utgör den gemensamma reflektionen med sina dubbla roller:
  • Det bygger en bro mellan olika individuella uppfattningar och strävanden att förstå verksamheten och dess gränser.
  • Deltagarna gör sina egna uppfattningar åtkomliga för varandra i ett växelspel för välvillig kritisk granskning.
Det som beskrivs i realiteten är något så vardagligt som att hantera det sätt på vilket en arbetsuppgift förstås och utförs. Metodverktyget 5S bidrar här på ett strukturerat sätt till ordning och reda på en arbetsplats, i en process tillsammans. Målet är att där utforma det bäst kända arbetssättet för närvarande.

Våra professionella nätverk inom logistik och HR med regelbundna möten ger en arena där främst chefer kan ta del av andras erfarenheter och även dela med dig av dina egna.

För en chef kan det vara det sammanhang där det finns tillfälle till att reflektera över sin organisation och verksamhet. Här kan frågor komma upp kring perspektiv på en verksamhet, som det kan vara svårt att få en chans till kunskap om.

Gemensam reflektionen har sitt berättigande för utveckling av individ och verksamhet.

torsdag 8 oktober 2009

Coachning i sökandet efter nytt arbete

Vi har fått en mycket god tillströmning av anvisade nyarbetslösa av Arbetsförmedlingarna på olika platser i Sverige som vår tjänstedeklaration beskriver på AF:s hemsida.

Gothia Logistics AB är en kompletterande aktörer, det kallas så, som Arbetsförmedlingen skrivit avtal med för att genomföra coachning till nyarbetslösa.

På mina regelbundna resor till Lund och olika nätverksträffar får jag tillfälle att även göra en insats av coachning på vägen till och från på platserna Jönköping och Ljungby. I några av Skånes större städer Malmö, Lund och Trelleborg sköter en medarbetare coachningen med nuvarande tillströmning.

I trakterna Östergötland, Södermanland och Västmanland utgår vi från vårt kontor i Norrköping och träffar de anvisade personerna på lämpliga platser. Distansmetoder används också exempelvis telefon och e-brev.

Jag bedömer att den betydligt större frekvensen av kontakter med de arbetslösa ger ett öka stöd i sökandet efter nytt arbete och samtidigt får personen en bra hjälp att utveckla och beskriva sin konkurrenskraft i sökandeprocessen.

I fredags (2/10) på hemresa från Logistikernätverket Scanias träff i Lund hade jag en ny coachning träff. Det blev en stor mental resa från temat Global reservdelslogistik till samtal med en arbetslös person med drivkraft.

Jag tror att vi börjar hitta en strategi i sökandet, upprustningen av meritförteckning samt motiverande aktiviteter.

måndag 5 oktober 2009

Lean Production till meritförteckningen

Jag fick ett telefonsamtal i torsdags (1/10) från en person som ville läsa en kurs inom Lean Production. Personen var nu arbetslös men hade tidigare arbetat med underhållsfrågor inom ett verkstadsföretag.

Han hade med sin handledare inom TRR Trygghetsrådet för två veckor sedan för första gången hört om begreppet Lean Production. Under veckorna därefter hade han även sett att flera annonser över lediga jobb, som intresserade honom, frågades det efter insikter inom Lean Production.

Efter ny kontakt med sin handledare fick han ett beslut på att få läsa vår kurs inom Grundläggande Lean Production via Internet med handledning. Det var därför han ringde och 5 minuter senare började han studera via en egen kursbok. Han ville senare läsa mer kurser i anknytning till Lean och underhållsteknik, TPM.

De flexibla studierna gjorde det lätt för honom att både studera och stå till arbetsmarknadens förfogande, som det heter.

Det var en tydligt motiverad elev som började studera för att öka sin konkurrenskraft i sökandet efter ett nytt arbete till återanställning med kunskaper inom Lean Production på sin meritförteckning.

Våra många standardkurser via Internet innehåller delprov med flervalsfrågor som ger behörighet att studera nästa kursdel när alla slumpgenererade frågor i studerad kursdel besvarats rätt. Ett skriftligt slutprov avslutar utbildningen som efter rättning ger betyg och ett diplom. Handledningen sker på elevens initiativ.

Vissa kurser har även separata övningsuppgifter och allt kan kombineras med träffar, workshops där även företagsspel används i träningen. Detta sker oftast i samband med kunduppdrag hos företag.

Med vår utbildningsplattform Instant education utbildar vi personal inom många företag men också i flera länder. I flera fall har kurserna kundanpassats och rapporteringar av olika gruppers studier sker enkelt och regelbundet till HR-funktioner och andra chefsfunktioner inom fabriker och länder.

torsdag 1 oktober 2009

Chefer och anställda

Första linjens chefer finns i brytpunkten mellan själva verksamheten, där aktiviteter skapar värde, och den strategiska nivån i organisationen. Genom linjechefen möter oftast den anställde organisationen.

I organisationer sker alltid förändringar. Det gäller för chefen att kunna hantera förväntningar som regelbundet kommer från alla olika håll och särskilt vid förändringar. För att klara detta måste den operativa chefen ha en strategi.

Det är ingen hållbar strategi att varje gång lösa akuta problem med nödlösningar visar forskning hos det numera nedlagda Arbetslivsinstitutet.

Det gäller att utforma en strategi, visar forskningen, som ger stöd till den första linjens chefer. En sådan strategi bör byggas upp långsiktigt och metodiskt. Målet är en utvecklande och effektiv arbetsplats. Här ska det finnas goda arbetssituationer för både chefer och medarbetare.

Förändringar av olika slag uppträder ibland, planerade och oförutsedda, exempelvis:
  • Nya arbetsuppgifter
  • Produktionsstörningar
  • Kraftigt förändrad efterfrågan
  • Ändrade tidplaner
  • Besparingskrav
  • Konflikter
  • Sjukdom bland nyckelpersoner
  • Nya lagar och föreskrifter
Den operativa chefen ställs ofta inför situationer med krav från många håll som ska vägas samman så att både kvalitet, arbetsmiljö och ekonomiska resultat klaras. För att hantera dessa situationer måste krav anpassas till:
  • Resurser, som personaltillgång och förmåga
  • Förmågan att göra bra prioriteringar
  • Förmågan att fatta beslut om de rätta åtgärderna för problemet
Här behöver chefen både handlingsutrymme och handlingskraft. Det räcker inte med ett rätt förhållningssätt i sitt ledarskap utan dessutom krävs goda förutsättningar. Till detta behöver chefen stöd och goda relationer både uppåt, nedåt och inåt i organisationen.

Chefen behöver kunskaper för att väga samman alla faktorer som ingår i ansvaret att vara chef över en verksamhet. Åtminstone så mycket kunskap behövs så att chefen kan diskutera dessa frågor med experter och den strategiska ledningen.

Men chefen behöver också få uppskattning för att få motivation och kraft för att skapa en god arbetsplats. Detta är ett ansvar för den strategiska ledningen i en hållbar strategi.

måndag 28 september 2009

Kompetensutveckling med Europa-pengar

Fredagen den 25 september hade Sjuhärads kommunalförbund kick-off med sitt ESF-finansierade projekt i Borås. Jag var där i egenskap av Vd för Gothia Logistics AB och inbjuden tillsammans med andra intresserade utbildningsleverantörer till deltagande företag från Sjuhärad och Region Halland.

Europeiska socialfonden (ESF) hade beviljat 18 miljoner kronor i bidrag till projektet fördelat på 28 företag med syftet att stödja drabbade företag inom bil- och tillverkningsindustrin genom kompetensutveckling. Dessutom ska projektet främja samverkan och strategisk utveckling mellan företag och samhällsorganisationer men inte minst stärka den enskilde individens anställningsbarhet.

Ulrika Geeraedts, internationell samordnare i Ulricehamns kommun, hade skrivit ansökan. Hon förklarade att företag i både Region Halland och Sjuhärad har drabbats hårt utav rådande kris, men med dessa medel kan projektet stärka företagen och arbetstagarna.

Efter särskilt konkurrenssatta ansökningar under våren, med beslut just före sommaren, har många grupper av företag i Sverige fått betydande medel från ESF att genomföra planerade insatser för kompetensutveckling av personal.

För många av företagen är detta synnerligen ovant. Därför tar det också tid att internt komma överens vad som ska göras, när och hur. Under denna kick-off fick företagen en lektion i lagen om offentlig upphandling (LOU) som ska tillämpas för valet av utbildningsleverantörer mot deras behov.

Jag tror att flera företag kände att insats och nytta med LOU för deras behov skulle ge en obalans. De lämnade därför mötet efter denna lektion och mötte inte oss väntade utbildningsleverantörer i en näraliggande lokal vid våra presentationsbord.

Några företag men också deltagare från projektledningen kom till vårt stånd för bra dialoger.

Jag hade åkt tidigt från Norrköping för att vara på plats kl. 9.00 i lokalen Rotundan vid Borås Djurpark, då det hela skulle börja. Jag körde lite fel och var på plats 5 minuter sen. Andra leverantörer med lokalisering i trakten hade redan tagit över tillgängliga bord och ytor.

Tack vare vår utrustning i en plastcontainer på hjul som kunde fällas ut till ett monteringsbart stånd, två roll-ups mm kunde jag ändå skapa en synlig plats. Eftersom lokalen fanns två trappor upp utan hiss krävdes det dessutom även en hel del fysiskt arbete.

På det hela fungerade allt bra och gav nyttiga lärdomar och kontakter som omgående ska följas upp.

måndag 21 september 2009

Coachning till insikter

Sedan ett par veckor har vi mottagit anvisade nyarbetslösa från Arbetsförmedlingen som ska genomgå en tremånaders coachning hos oss. Vi, Gothia Logistics AB, är en av de kompletterande aktörer som Arbetsförmedlingen skrivit avtal med för att genomföra denna sortens coachning.

Syftet med coachningen är att stödja den arbetssökande att hitta ett nytt arbete till självförsörjning.

Vårt erbjudande till Arbetsförmedlingens handläggare och arbetssökande finns presenterad i en så kallad tjänstedeklaration på AF:s hemsida.

Mötena och samtalen med dessa personer speglar flera olika livsöden. Individens egen vilja och motivation är viktiga drivkrafter i detta arbete. Ibland finns drivkrafterna där tydligt i form av olika initiativ som tas oförtröttligt.

Men ibland är den inte nu synbar. Det saknas struktur i det dagliga livet och ambitionen är oklar. Coachningen får i dessa fall en extra dimension då det gäller att skapa insikter hos personen om betydelsen av att fokusera.

Här kan olika insatser av utbildning också behövas för att stärka individens konkurrenskraft i ett nästa steg.

Jag har också blivit positivt överraskad av den dolda kompetens som ibland finns hos de personer vi träffat och där dessa extra resurser kommit fram i samtalen.

Man kallar det ibland för tyst kunskap. Man kan helt enkelt mer än man är medveten om.

Denna extra kompetens kan vara en vägvisare i sökandet efter ett nytt arbete men också en faktor i den personliga konkurrenskraften.

Det gäller att lära sig presentera den på ett bra sätt. Här kan vi hjälpa till!

torsdag 17 september 2009

Lean som filosofi på en marknad i kaos

Fredagen den 28 augusti hade vi höstens första möte med Logistikernätverk Scania i vår traditionella lokal Janne Rydberg på Ideon Science Park i Lund, som geografiskt finns invid Tekniska Högskolan. Temat ”Erfarenheter av Lean som filosofi på en marknad i kaos” var synnerligen aktuellt.

Inspiratör var Sven-Arne Bertilsson produktionschef hos Haldex Hydraulics AB i Skånes Fagerhult.

Företaget har fått göra stora nedskärningar i sin organisation eftersom efterfrågan på företagets produkter minskat kraftigt. En central uppgift i den turbulenta miljön var att skapa insikter och förståelse hos den enskilde individen för åtgärder som företaget behövde vidta för att ekonomiskt orka gå vidare.

Med fokus på att säkerställa stabila processer i verksamheten och väl fungerande rutiner i företagets 5S-arbete på arbetsplatser eller stationer i processerna kunde omskiftningen av arbetsuppgifter bland ett färre antal medarbetare hanteras bra. En tydlig visualisering av verksamhetens situation underlättade också förståelsen.

Flera av mötets deltagare påpekade nyttan av fungerande rutiner inom 5S och förståelsen av takt i produktionen när verksamheten påverkas av skiftande efterfrågan från kunderna.

Tillämpade Lean-principer i verksamheten har hos Haldex Hydraulics således visat sig klara denna extrema prövning som en marknad i kaos.

Lean Production handlar om att utveckla principer som är de rätta för den egna organisationen och som ger värde för kunden. Lean handlar mycket om ledarskap, medarbetarskap och en företagskultur för förbättringar med kunden i centrum. Även i kristider!

Tidningen Verkstäderna 9/2009 rapporterar om Lean-arbetet i det amerikanskägda företaget Parker Hannifin i Trollhättan som gör hydraulikprodukter för industrin. I reportaget gör platschefen Lars Eliasson en kommentar om att Lean hjälper mot mycket, men inte mot lågkonjunkturer. Här har företaget fått minska sin personal med 20 %

Många företag som jag har kontakt med under det senaste halvåret har tvingats minskat sin organisation betydligt mer.

måndag 14 september 2009

Egen förmåga

Kompetens är en persons samlade förmåga att framgångsrikt utföra ett arbete eller en uppgift. Innebörden av begreppet kompetens kan beskrivas med tre delar av en helhet och med orden:
  • Vilja
  • Veta
  • Kunna
Om vi inte vill så hjälper det inte hur kompetenta vi är i övrigt. Om vi inte har tillräckligt med kunskaper hjälper det inte om vi vill och så vidare. Däremot kan viljan driva på oss så att vi söker kunskap. När vi utvecklar vår kompetens följs de tre delarna ofta åt.

I grunden tror vi på oss själva. ”Kan själv” är bland de första orden som ett barn uttalar när det prövar sig fram i livet. Personligheten som barn och senare i olika åldrar som vuxen kan sammanfattas i en vilja att gå sin egen väg och bestämma själv. För en del personer är inget omöjligt.

Viljan att bestämma själv utgör en grundläggande drivkraft hos människor. Därför utformas allt mer arbetsplatser, tjänster mm kring människors förmåga och vilja att fatta egna beslut.

Filosofin Lean Production sprids nu allt snabbare från tillverkande företag till även den offentliga tjänstesektorns verksamheter för att söka minska slöseri och öka effektiviteten. Inom denna filosofis principer finns en tydlig angiven fokus på att söka engagera medarbetarna i beslut som påverkar deras arbetsvillkor med kunden i fokus, i en tid av förändringar.

Ge därför medarbetarna i arbetsgrupper en röst och effektiva metoder att hantera förändringar! Med vilja och kunskap kan de hitta bra lösningar på problem som ibland uppstår och ett aktivt förbättringsarbete kan regelbundet bedrivas i organisationen som stärker arbetsplatsens konkurrenskraft.

Det personliga ansvarstagandet och den egna viljan är egenskaper som är inneboende hos alla men den måste bejakas och stimuleras i olika situationer. Här sker ett skifte av värderingar, ibland under hårt motstånd, på en rad områden bland annat:
  • Skoleleven kan välja skolform för att utveckla sina speciella förutsättningar och drömmar.
  • Medarbetaren får ett växande ansvar för sin kompetensutveckling för återanställbarhet.
  • Föräldrar kan under en period med små barn välja att någon tar hand om barnet i hemmet.
  • Äldre personer kan välja vårdform, boende och utförare.
  • Medborgare överlag får möjlighet till vårdval av vårdcentral, läkare och mottagning.
  • Arbetslösa kan välja någon av Arbetsförmedlingens kompletterande aktörer för coachning.

Utvecklingen och tron på människors förmåga att fatta egna beslut utmanar många invanda tankemönster i människors vardag. Ofta underlättas den egna förmågan när tillräckliga kunskaper och information finns i valsituationen, när man vill.

torsdag 10 september 2009

Ansvar och medarbetarskap

Att göra medarbetare delaktiga i organisationens utvecklingsarbete är ett effektivt sätt att åstadkomma ständiga förbättringar på, menar en uttolkning av Toyotas 14 principer kring Lean-filosofin. Studier visar att när medarbetarna själva utarbetar sina arbetsprocesser förändras arbetssättet mycket snabbare än om de utgår från färdigskrivna dokument och mallar.

Det grundläggande fel som chefer ofta gör, när de försöker införa färdiga lösningar, är att de agerar som om det färdiga dokumentet är målet med arbetet. I själva verket är det på vägen dit som den stora förändringen sker. När medarbetarna gemensamt arbetar med att beskriva arbetsprocesserna får de samtidigt en bild av helheten och ser sin del i det hela.

På vägen till det färdiga dokumentet stöts och blöts olika uppfattningar om:
  • Hur processen egentligen ser ut
  • Hur arbetet bäst ska utföras
  • Vilken roll varje medarbetare har i helheten
  • Vad som ska levereras
Man kompromissar och anpassar sig samtidigt som ett gemensamt tankesätt och bild över situationen formas. Den stora förändringen av arbetssätten sker under tiden medarbetarna jobbar med själva kartläggningen av processkartan. En processkartläggning är ett bra verktyg för att initiera delaktighet.

Eftersom medarbetarskap bygger på ett ledarskap, som ger de anställda utrymme att själva ta ansvar, är det viktigt att lägga grunden i förändringen hos cheferna. Medarbetarskap handlar inte bara om individerna utan också om att ge rätt förutsättningar för att ta ansvar.

En studie kring ansvarstagande har gjorts av Wajda Irfaeya vid Handelshögskolan Göteborg i samband med sin doktorsavhandling. Hon identifierar här tre olika dimensioner av ansvar:
  • Att känna plikt
  • Att stå till svars för sina handlingar
  • Att ta initiativ
De tre olika dimensionerna påverkar prestationsgraden på olika sätt, men påverkas också av yttre förutsättningar, exempelvis av:
  • Hur tydliga arbetsrollerna är
  • Hur meningsfullt man tycker att arbetet är
  • Arbetsmiljön
  • Företagskulturen
Wajda Irfaeya har i sin avhandling tagit fram en modell för att mäta de olika dimensionerna av ansvar. Studierna visar en tydlig skillnad mellan chefer och medarbetare i frågan om att måste stå till svars för sina handlingar.

måndag 7 september 2009

Utveckla ditt företags lärande förmåga

En viktig skillnad mellan de företag som långsiktigt lyckas förbättra sin produktion och de som inte lyckats är deras lärande förmåga. Framgångsrika företag utvecklar hela tiden sin förmåga till lärande. Det sker på en mängd olika sätt, bland annat genom:
  • Systematisk problemlösning
  • Experiment
  • Bench Learning, både inom och utanför den egna industrin
En viktig indikator på den lärande förmågan är en stark fokus på utbildning av anställda, både till nya uppgifter och för att öka deras motivation till förbättringar. De anställdas kompetens och erfarenhet tas också tillvara genom att de direkt deltar i förbättringsarbetet.

Framgångsrika företag missar sällan en chans att lära sig av andra. Det kan ske genom att personer i samma position eller med liknande arbetsuppgifter träffas och diskuterar verksamhetsfrågor samt vid möten med kunder och leverantörer.

Det som kanske mest utmärker framgångsrika företag är:
  • Deras ödmjukhet
  • Ledningens engagemang
  • Allas delaktighet
Företagen inser och erkänner att det finns mycket att lära och förbättra. Det är en attityd man sällan möter i mindre framgångsrika företag.

Hinder för förmågan
Det är relativt enkelt att göra strukturella ändringar som att bygga om eller införa kvalitetsprogram. Det är mycket svårare att skapa en förmåga att ständigt förbättra produktionen. De finns tre stora hinder som motverkar ett utvecklande av denna förmåga:
  • Det senaste modet
  • Öar av framgång
  • För mycket på en gång
Det är inte helt ovanligt att företag, som hela tiden hoppar på det senaste modet, får problem också med det andra hindret, öar av framgång. Det innebär att man startar initiativ inom avgränsade områden, men sprider inte metoderna till andra områden i organisationen.

En viktig orsak är att tillräckliga resurser inte avsätts till förbättringar. Konsekvensen blir framför allt att metoderna inte förankras i organisationen. Det är också risk för att man stöter på det tredje hindret, för mycket på en gång.

Det tredje hindret innebär att man startar fler initiativ än organisationen kan hantera effektivt. Orsakerna kan bland annat vara att man har gjort mycket för att förbättra produktionen, men alla initiativ lever vidare och avslutas inte. Konsekvensen blir ofta att förbättringarna avstannar. Man kommer inte förbi pilotstadiet och förbättringarna saknar riktning.

Utmaningarna när det gäller att skapa en strategi för att upprätthålla förbättringarna beror ofta på var man befinner sig i förbättringsprocessen:
  • I en tidig fas är förändringen mer av ett projekt: ”vad ska man göra och när?”
  • Senare är förändringen en process: ”hur ska man behålla och förankra förändringarna i organisationen?”
Förbättringsmodell
Detta är en viktig komponent för att skapa en förbättringsprocess. Dessa modeller kan se ut på flera sätt, men gemensamt för dem är att de ger den riktning i vilken man skall gå och visar också ordningen mellan olika initiativ. De besvarar båda frågorna:
  • Vart ska vi?
  • Hur ska vi komma dit?
En bra förbättringsmodell för ut produktionsstrategin i företaget, men den bör vara flexibel för att hantera förändringar i produktionsstrategi och marknad. En förbättringsmodell är på så sätt ett nödvändigt villkor för att lyckas förbättra produktionen på lång sikt.

Modellen bör åtminstone existera i ledningens sinnevärld, men på längre sikt måste den också delas av så många som möjligt i företaget.

torsdag 3 september 2009

Vad är medarbetarskap?

Jag skrev tidigare i min blogg att ledarskap egentligen bara handlar om två saker:
  • Att skapa strukturer.
  • Att leda processen - människorna.
Det är svårt att uträtta något utan att alla i en organisation drar åt det håll som målen och visionerna ligger. Att utveckla ett ledarskap handlar lika mycket om att utveckla ett gott medarbetarskap. Båda parterna behöver skapa och arbeta i en miljö där de tillsammans blir motorer i verksamhetens drift.

Det säger sig själv att bromsverkande faktorer hämmar förmågan att med givna resurser nå målen.
Ledarskap och medarbetarskap utvecklas därför bäst tillsammans. Då blir även kursen rakare. I dagens ekonomiska läge är detta viktigare än någonsin.

Men vad är egentligen medarbetarskap? I ett försök att svara på frågan skulle jag ge följande svar.

Medarbetarskap står för ett samlat innehåll där individen tar ansvar för sin relation till:
  • Arbetsplatsen
  • Sina arbetsuppgifter
  • Chefen
  • Kollegor
Medarbetarskap är både lätt och svårt. För den enskilde individen handlar det om att bestämma sig för vem man vill vara på arbetsplatsen. Det ansvaret vilar på varje individ och har inget med chefen att göra.

Ett bra medarbetarskap underlättas naturligtvis av ett ledarskap som har förmågan att få andra att växa och ta ansvar. Det kan ändå vara svårt att själv bli den personen. Vi har ofta den mentala bilden att chefen tänker och medarbetaren gör.

Ett socialt system
Utan en tydlig struktur är det svårt att få igång ett utvecklingsarbete som tar verksamheten framåt i rätt riktning. För att få fart på medarbetarnas engagemang räcker det inte med att styra upp arbetet med enbart:
  • Strategier
  • Rutiner
  • Dokumentation
En arbetsplats är ett socialt system och man kan inte styra detta helt med tekniska strukturer. Av en chef krävs det också en förmåga att kunna möta människor där de är och skapa en balans mellan det strukturella och det mänskliga.

För att lyckas är det viktigt att kliva ur de förväntade rollerna som chef respektive medarbetare och se varandra som människor. Först då kan man tala om ansvarstagande och engagemang på ett djupare sätt som utvecklar ett positivt medarbetarskap.

Att göra medarbetarna delaktiga i utvecklingsarbetet är dessutom ett effektivt sätt att driva förbättringar. Verklig förbättring bygger på förändrade tankesätt, något som man inte åstadkommer genom att servera medarbetarna färdiga lösningar.

måndag 31 augusti 2009

Den värdeskapande tiden

Man brukar alltmer inom arbetet för effektivisering tala om aktiviteter som skapar värde och de som inte gör det. Det är oftast en mycket liten del av den totala genomloppstiden för en tillverkad produkt eller en utförd tjänst som tillförs något värde i dagens organisationer.

I de flesta processerna är det kanske bara 2 till 10 procent av tiden. Resterande tid utgörs av bland annat:

  • Väntan
  • Göra om
  • Hantera problem som man skapat för att men inte gjorde rätt från början
  • Leta verktyg, information och dokument mm.

Det finns således mycket att vinna genom att använda tiden bättre. Ofta är det tämligen enkla grepp som krävs för att ge en stor skillnad. Det svåra är att tänka om och tänka på ett nytt sätt. Det behövs allmänt en utbildning i hur-kunskap bland ledare och medarbetare i företag och studeranden på universitet och högskolor.

Ett exempel på en faktor som måste in i företagskulturen är känslan för kostnadsmedvetenhet och ekonomi.

Genom att lära organisationen att tänka i former av lönsamhetskalkyler och värdeskapande upptäcker man snabbt hur mycket pengar det finns att hämta om tidsslöseriet undviks. Då skapas också en ”bråttom-mentalitet”. Varför vänta och låta slöseriet fortsätta? Det skapar i sin tur energi i organisationen som kan driva på arbetet.

Verksamhetsprocesser
Den processbaserade arbetsorganisationen har ett antal verksamhetsprocesser där var och en av dessa består av olika sammanhängande aktiviteter som tillsammans skapar resultat och värde för kunder. Interna eller externa. Processerna kan beröra många funktioner i ett företag och olika medarbetare.

Utformningen av verksamhetsprocesserna syftar till att kraftigt förbättra organisationens:

  • Produktivitet
  • Kostnadseffektivitet
  • Kvalitet
  • Tidseffektivitet
  • Servicegrad
  • Styrning

Ett bra sätt att mäta verksamhetsprocessens prestation bör ha fokus på att indikera i vilken grad man är på väg i den riktning man önskar och som stämmer med företagets strategi. Mätningen ska ge uttryck för såväl helheten som dess olika delar. I den dagliga driften är detta nödvändigt då informationen påverkar medarbetarnas beteende och effekterna av deras insats.

Finansiella mätetal speglar i princip endast historik, det vill säga de ekonomiska konsekvenserna av tidigare beslut och handlingar. Ofta finns de alltför långt tillbaka i tiden för att säkert koppla samman åtgärd och effekt.

För att det ska bli önskat resultat krävs bland annat:

  • Bredare och i många fall också djupare kompetens hos medarbetarna.
  • Medarbetare och grupper som hela tiden lär och utvecklas.
  • Fokus på värdet för kunden.
  • En förändrad ledarroll i en plattare organisation.

Den tidseffektiva arbetsorganisationen kännetecknas av rätt tempo och effektiv användning av värdeskapande tid i olika processer och aktiviteter.

torsdag 27 augusti 2009

Kompletterande aktör för Arbetsförmedlingen

Vi kallas så, alla företag som i en upphandlingsprocess under våren skrivit avtal med Arbetsförmedlingen att genomföra coachning till anvisade nyarbetslösa inom olika geografiska områden i Sverige. Vi, Gothia Logistics AB är en av dessa kompletterande aktörer (KA) av totalt mer än 900.

Vårt erbjudande till Arbetsförmedlingens tjänstemän och arbetslösa personer finns presenterad i en så kallad tjänstedeklaration på AF’s hemsida i anknytning till de geografiska områden vi erbjuder coachning. Måndagen den 17 augusti var starten för denna nya service som syftar till att stödja den arbetssökande att hitta ett nytt arbete till självförsörjning.

Hela processen har blivit drygt 3 månader försenad och det finns fortfarande oklarheter med bra sökbarhet bland dessa kompletterande aktörer på AF’s hemsida, vilket många av oss påpekade i ett informationsmöte jag bevistade i Stockholm den 5 augusti.

AF planerar att ha åtgärdat detta i november blev svaret! Det är svårt att se varför det ska dröja så lång tid till att ge en bättre service till de arbetslösa och AF’s egna handledare. Alla parter vinner på en strävan att bättre använda värdeskapande tid.

De nyarbetslösa kommer i stor utsträckning från de industriföretag som sett efterfrågan på deras produkter försvinna allt sedan hösten förra året. Det har skett i takt med finanskrisens effekter på konjunkturen och försvårade möjligheter för kunder att få lån i bank.

Vi har under några år utbildat arbetslösa personer som anvisats till oss av TRR Trygghetsrådet. Vi har numera även ett ramavtal för detta.

Det är inte ovanligt att arbetslösa personer har en CV som lämnar mycket övrigt att önska. De har arbetat många år på en arbetsplats och inte fått en utbildning i sitt arbete. Idag är en CV med dokumenterad utbildning inom aktuella områden en viktig faktor för individens konkurrenskraft om ett nytt arbete.

I rollen som kompletterande aktör för arbetslösa ingår inte utbildningsinsatser. Men efter avslutad 3 månaders coachning för individen kan den gemensamma slutrapporten till Arbetsförmedlingen innehålla förslag på olika insatser av utbildning för att stärka individens konkurrenskraft i ett nästa steg.

Sedan en kort tid har vi utvecklad och nu testar en hemsida www.kompetensutbildning.se för att arbetslösa och andra enkelt ska kunna beställa och direkt börja studera olika kurser samt göra skriftliga prov och få intyg på prestationen.

Med våra kurser kan individen bredda sina kunskaper, känna av nya områden och öka sin anställningsbarhet inför kommande yrkesliv. Alla kurserna har en tydlig jobbfokus och ger kunskaper som är användbara i yrkeslivet. Vi kommer att komplettera med nya kurser allt eftersom vi får kunskap om behovet.

måndag 24 augusti 2009

Att leda i kristid

Nyhetsflödet under första halvåret i år har präglats av nästan dagliga varsel till följd av finanskrisens effekter på konjunkturen och snabbt minskad global efterfrågan. Både industri och offentlig sektor har tvingats till stora nedskärningar av kapacitet och verksamhet.

Det är inte alla som ser varsel och uppsägningar som enda alternativ. Scania Sverige har under våren i stället satsat på att rusta upp sina medarbetare för framtiden genom att systematiskt genomföra olika insatser av kompetensutveckling. Liknande insatser ska ske i fabriker utomlands.

Argumenten för denna åtgärd är att en investering i kärnkompetens kommer att resultera att företaget står bättre rustad när marknaden vänder. Medarbetare som kontinuerligt utvecklas känner större delaktighet och engagemang. Detta bidrar till ökad produktivitet och effektivitet, menar Per Hallberg, Executive Vice President och chef för produktion och inköp i Kvalitetsmagasinet 1/2009.

Efter särskilt konkurrenssatta ansökningar under våren, med beslut just före sommaren, har många grupper av företag i Sverige fått betydande medel från Europeiska Socialfonden (ESF) att genomföra planerade insatser för kompetensutveckling av personal. För många av företagen är detta synnerligen ovant. Därför tar det också tid att internt komma överens vad som ska göras, när och hur.

De flesta organisationerna är också mycket tilltufsade av nedskärningarna, som inte ovanligt ligger i storleken 30-50% färre medarbetare. Det är med andra ord helt nya organisationer av medarbetare, relationer, arbetsuppgifter och oklar tillit till framtiden. För chefer gäller det kunna leda företaget i denna kristid.

Detta tema behandlas i höstens första möte med HR-nätverket Scania den 18 september i Lund. Det ska bli ett intressant samtal. Ordet Scania i detta sammanhang står för Skåne, liksom nätverken med Gothia står för Götaland.

Att hantera nedskärningar är både svårt och påfrestande. I dagens läge är det inte lätt att utforma väl definierade och stabila omorganisationer som syftar till smartare arbetssätt och processer. I många fall handlar det om att överleva.

Jag har under flera år arbetat med olika insatser till stöd för införandet av filosofin Lean Production i tillverkande företag. Lean står för en resurseffektiv produktion eller förenklat: ”Ett sätt att använda mindre för att åstadkomma mer”.

De grundläggande principerna i Lean härstammar delvis i idéer från organisationsforskaren Frederick Taylor, men har utvecklats i en annan riktning och omsatts praktiskt av Toyota i deras Toyota Production System (TPS). Scania är på området också en klar lysande stjärna i världen och har nära samarbete med Toyota.


Fredagen den 28 augusti har vi ett första möte med Logistikernätverket Scania i Lund. Temat är synnerligen aktuellt: Erfarenheter av Lean som filosofi på en marknad i kaos. Hur har Lean-principer i verksamheten klarat denna prövning och vad har hållit ihop filosofin i praktiken?

Lean handlar mycket om ledarskap, medarbetarskap och en företagskultur för en ständig process av förbättringar med kunden i centrum. Även i kristider.

torsdag 20 augusti 2009

Förändringsinriktade organisationer

Jag brukar, ibland med en viss regelbundenhet, besöka några av de second hand affärer i Norrköping, som har ett rikt urval av begagnade böcker inom olika områden. Ofta har jag gjort intressanta fynd som kommit till användning i företaget.

Två sådana bokfynd är ”When giants learn to dance” (När de stora elefanterna dansar på svenska) och ”Frontiers of Management” av Rosabeth Moss Kanter. Rosabeth är professor vid Harvard Business School och en välkänd organisationsanalytiker och författare som i de båda böckerna behandlar viktiga frågor inom strategi, ledarskap och personlig karriär.

Hon hävdar i den första boken att framtidens idealorganisation är smal och ”atletisk” med färre ledningsnivåer, större öppenhet för förändring och strategisk samarbete med andra företag på marknaden. Några enkla patentlösningar finns visserligen inte, men det gäller att hitta en bra balans för att undvika hierarkisk stagnation och en alltför överdriven inriktning på innovation.

För medarbetarna kan detta innebära stora förändringar. Den byråkratiska karriären försvinner och tyngdpunkten flyttas från givna befordringsgångar till arbete i olika projekt. Det kan leda till intressantare arbetsuppgifter, men också till ökad rörlighet på arbetsmarknaden och krav på förmåga till flexibilitet.

Det andra bokfyndet av Rosabeth Moss Kanter behandlar förmågan: förändringsinriktad organisation. Rosabeth menar att satsningarna för förändring bör ske på någon av de tre nivåerna.

  • Förändringsprojekt som skapas för att driva ett speciellt projekt eller lösa ett problem. De kan vara framgångsrika på kort sikt. Speciellt om de är fokuserade på en enda uppgift och inte skiljer sig så mycket från organisationen i övrigt. Men är projekten isolerade kommer de knappast att påverka organisationen på lång sikt.
  • Förändringsprogram som utformats i sammankopplade projekt för att påverka organisationens sätt att arbeta. Framgången beror oftast på hur projekten är sammanlänkade tidsmässigt inom organisationen, inte på projektkvaliteten i sig.
  • Förändringsinriktade organisationer. Här sker satsningen för att skapa en organisation som stimulerar förändringar. Framgången beror på om ledningen lyckas göra organisationen så förändringsvillig att förändringen blir en naturlig del i arbetet.

Alltför ofta skapas förändringsprojekt för att lösa ett problem som egentligen tillhör det förflutna. I stället rekommenderar hon att man börjar tänka framtidsinriktat. Att förändringsarbetet inriktas på att minska gapet mellan nuvarande prestationer och företagets framtida möjligheter. I stället för att försöka förutspå framtiden är det bättre att vara med om att skapa den.

Förändringsinriktade organisationer har samtidigt bara tre tillgångar. De är:

  • Koncept och idéer kring kontinuerligt lärande och ständig utveckling.
  • Personalens kompetens och förmåga att leverera vad kunden vill ha med ständigt ökad kvalitet.
  • Kontakter. Företaget måste i allt större utsträckning skapa relationer till andra företag i nätverk.

I denna nya typ av organisation blir chefens främsta uppgift att skapa, hantera och mäta dessa tillgångar, både internt och i sina nätverk. Professionella medarbetarna vill dela värderingar och prioriteringar och att genom systematisk kunskapsöverföring lära av varandra. Företag misslyckas ofta, menar professor Moss Kanter, för att man inte lärt sig ta hand om de anställdas inlärning.

Ledarskap är egentligen bara två saker; att skapa strukturer och leda processen - människorna.

måndag 17 augusti 2009

Förändringsarbete kräver allas medverkan

Dagens arbetsmarknad präglas av snabba omvandlingar där organisationer omstruktureras allt oftare för att passa in i en föränderlig omvärld. Organisationer skapas som är mer obestämda och gränslösa än tidigare och individen i organisationen måste i större utsträckning ta ansvar för beslut som gäller det egna arbetet. Arbetet blir på så sätt friare men samtidigt mer otryggt.

De snabba omvandlingarna ställer därför stora krav på de anställda och deras anpassningsförmåga.

Dessutom krävs såväl insikter och som tillit på flera nivåer i företaget. Motivation, attitydförändringar och kompetensutveckling är andra viktiga element som ofta behöver åtgärdas för att få ett bra resultat med förankring i gemensamma värderingar.



Att till exempel införa ett systematiskt arbetsmiljöarbete i ett företag är ett förändringsarbete som ska prägla hela företaget. För företag, med mindre utvecklad samverkan med personalen, kan processen ta lång tid och kräva stora insatser.

En av grunderna i arbetsmiljölagen är att arbetsmiljön ska vara tillfredsställande med hänsyn till arbetets natur och den sociala och tekniska utvecklingen i samhället. Exempelvis kan denna grund bestå av:
  • Möjlighet till inflytande
  • Handlingsfrihet och utveckling
  • Variation i arbetsuppgifter
  • Samarbete i grupp
  • Sociala kontakter
Vid stora förändringar i en verksamhet är det rimligt att projektledningen frågar sig både en och två gånger:
  • Hur kommer arbetsorganisation och arbetsinnehåll att förändras?
  • Vilka kompetenskrav kommer att ställas på de personer som ska utföra arbetsuppgifterna?
  • Finns det risker att personal kommer att må dåligt av omorganisationen?
  • Hur förebygger vi det i så fall?
Organisationsförändringar innebär orosmoment som kan väcka starka känslor och stressupplevelser hos de anställda samt kan påverka både hälsa och välbefinnande även på lång sikt. I samband med en organisationsförändring sker också långvariga förändringar i de anställdas relation till organisationen.

Därför, låt alla som berörs av en förändring på jobbet vara med i planeringen. Lägg ned ett arbete på att analysera vilka följder förändringen kan få. Det sparar både tid och pengar längre fram i processen.

När du som chef önskar få dina medarbetare att agera på ett särskilt sätt för att uppnå vissa resultat är det viktigt att veta att långt från alla medarbetare har samma behov som du själv att uppnå resultatet. Frågan ”What´s in it for me?” som medarbetare ibland kan ställa har rötter från forskning av motiverat beteende inom psykologin alltsedan studierna av Maslow 1943.

torsdag 13 augusti 2009

Är människan en fullständigt rationell varelse?

Nej, självklart inte. Vi människor är visserligen alltid medvetna om fakta och säger oftast att de är viktiga. Men innerst inne är våra motiv alltid mer eller mindre känslomässiga.

Insikten är att vad vi människor än företar oss, från att klippa gräset till att montera en maskin, så finns det alltid mer än fakta med i bilden. Människan är en komplex varelse, som tur är. Det logiskt kloka är aldrig tillräckligt för att övertyga någon om vad hon eller han ska göra.

Under senare år har intresset för hur kompetensutveckling kan främjas genom ”lärande organisationer” och lärande i arbetet ökat påtagligt. De flesta ställer också upp för synen att lärande av erfarenheterna i arbetet och lärande i utbildning kompletterar varandra.

Om personalutbildning planeras insiktsfullt och systematiskt ökar dess värdeskapande i arbetet för såväl individen som för organisationen. Att planera för personalutbildning innebär i stort sett:
  • Att utifrån en affärsplan kartlägga och analysera utbildningsbehov.
  • Att fastställa mål för omfattning och tid.
  • Att prioritera olika utbildningsinsatser som affärsplanen kräver och som kan följas upp.
  • Att välja innehåll och utbildningsformer som vid behov även når en geografiskt spridd organisation.
  • Att skapa goda förutsättningar för genomförande och uppföljning av utbildningsinsatser.
  • Att följa upp hur de nya kunskaperna tillämpas i arbetssätt inom organisationen.
Tron på möjligheten att påverka eller styra ett skeende med hjälp av rationella underlag har minskat under senare tid. Ett skäl till detta är att vissa förändringar inom företag och marknad kan vara mycket svåra att förutsäga. Detta leder till än större krav på flexibilitet, uppdaterad kompetens och snabba omställningar.

Handlingsutrymmet för individ och organisation att utveckla ny kunskap och få tillämpa den kan både främjas och försvåras av den miljö exempelvis en viss individ är relaterad till. Den ekonomiska situationen och olika organisatoriska förhållanden hos många företag i dag påverkar ändå handlingsutrymmet för personalutbildning.

Trots detta kan följande citat ”Att sluta utbilda för att spara pengar är som att stanna klockan för att spara tid”, från någon utbildningskatalog, ha full aktualitet hos många företag i dag.

måndag 10 augusti 2009

Den flyktiga kompetensen

Sommarperioden under juli månad har för mig i år fyllts med avkopplande semester, praktiskt gör-det själv-arbete och kreativt utvecklingsarbete i ett lågbemannat kontor.

I en timrad stuga i en tallskog vid en fiskrik sjö, enslig på gränsen mellan Västerbotten och Norrbotten har hjärnan vädrats fullständigt. Utan el och GSM-täckning men där friskt vatten hämtas i en kallkälla lever man med naturen och fiskelyckan.

Sommarsol och ljusa nätter. Massor med abborrar har rökts och ätits till kall öl, extrasaltat Bregott och tunnbröd av min fru Lena-Britt och jag. Endast ett avtalat mobilsamtal gjordes med Atlas Copco i Vuoggatjålme på norra Polcirkeln (23,45° från nordpolen) i kombination med en dagsutflykt.

Att arbeta praktiskt med stuga och hus utvecklar både kompetens och värden. Det ger också nyttiga insikter i värdet av regelbundet underhåll på olika plan. Naturen kräver sin årliga tribut på träytor och takmaterial.

Under årens lopp har bokhyllorna i huset blivit överfulla och nytillskotten av böcker har fått läggas i högar. Vi har under ett par år pratat om behovet av att göra en sanering av kompendier från vår utbildningstid i Lund för många år sedan. Ca 3 meter av fint inbundna kompendier i A4-format med röda styva pärmar har proppat igen en bokhylla.

Under semestern fick det därför bli tillämpad 5S på bokhyllan. 5S är ett effektivt verktyg inom Lean production för att skapa ordning och reda på en arbetsplats eller i processer inom tillverkning och administration. Eftersom kompendierna vägde mycket blev det många fyllda väskor som i omgångar med bil lämnades på returpunkten i Norrköping för återvinning till energi.

När jag plockade ut kompendierna, tittade jag på innehållet, dess anteckningar i olika ämnesområden, blev begreppet den flyktiga kompetensen uppenbar. Jag häpnade över innehåll inom matematik, statistik och specialområden inom kemi och teknologi som jag läst och tentat av för en examen till civilingenjör inom kemisk teknologi vid Lunds Tekniska Högskola 1972.

Tänk om den kunskapen och färdigheten hade kunnat konserveras och bara finnas där.
Kompendierna från utbildningen på Lunds universitet till civilekonom inom bland annat organisationsutveckling och strategisk planering kändes mer familjära med det underhåll av kunskaper som de kommande arbetena och studier gett under årens lopp.

Första arbetet blev projektledare 1972 inom Perstorp New Business Development AB och arbete med affärsutveckling. Examensarbetet ledde till detta.

Jag hittade också namnlistor på klass- kurs- och labbkamrater i båda studiemiljöerna som jag inte sett på många årtionden. Vad har hänt med dessa?

måndag 13 juli 2009

Flexibla jobb och karriärvägar

En karriär eller ett arbetsliv är i dag inte vad det brukade vara för 30-40 år sedan. Då handlade det ofta om ett eller några få beslut om karriärinriktning som sedan följdes. Avsteg från den valda vägen möttes förmodligen med förvåning och ifrågasättanden från omgivningen.

Forskare från Stanford University i USA visar nu i ny forskning att på framtidens arbetsmarknad bör du inte alls planera din karriär. Tidningen Personal och Ledarskap 4/09 rapporterar om detta. De lyfter fram betydelsen av att bli mycket mer uppmärksam på de vardagssituationer och möjligheter som vi hela tiden ställs inför.

Forskarna menar att det är här nyckeln till framtidens karriärutveckling ligger. Det gäller att alltid vara vaken för att ta vara på tillfället när det dyker upp.

På föränderliga marknader är flexibilitet en förutsättning. Det gäller inte bara vilka varor och tjänster man ska tillverka utan också hur arbetet bedrivs internt. Flexibla arbetsgrupper och arbetsupplägg med kompetens för flexibel produktion behöver utformas.

Bäst resultat nås, visar forskning i en holländsk studie, om den enskilde har stor möjlighet att självständigt påverka och utföra sina egna uppgifter och att uppgifterna samtidigt är tydligt kopplade till det övriga av teamets arbetsuppgifter.

Det gäller att göra det tydligt hur vars och ens bidrag hänger ihop med helheten. Telekomföretaget i Katrineholm är på rätt väg i sitt spännande arbete med att knyta samman filosofier kring Multiskill och Agile för flexibel produktion med fast ledtid på en föränderlig marknad. Lean-tänkandet finns kvar i botten med kravet på stabilitet i centrala frågor.

Man skulle kanske kunna formulera en princip – att skapa för i morgon med andra kombinationer av resurser. Det handlar också om att kanalisera personliga drivkrafter genom att måla upp en vision om hur arbetet är en del av något större.