torsdag 27 maj 2010

Arbetsliv med kontinuitet och flexibilitet

Kommer arbetsmarknaden även fortsättningsvis att domineras av långa anställningsperioder hos en arbetsgivare eller kommer arbetslivet bli mer periodiserat och baserat projektanställningar?

Det samhälle jag ser framför mig kommer att erbjuda ännu större möjligheter för individen än i dag, men kraven kommer också att vara högre. Det personliga ansvarstagandet blir mer omfattande. En allt viktigare faktor blir att man har en god självkännedom så att man kan placera sig i rätt sammanhang.

Vi lever i ett samhälle där förutsättningarna för värdeskapande och tillväxt förändras. Vi börjar få en ekonomi där en allt större del av de värden som produceras skapas i hjärnan hos organisationens medarbetare, istället för i en effektiv produktionsapparat av utrustningar.

Detta skifte i tillväxtens drivkrafter får återverkningar på det sätt vi:
  • Behöver bygga organisationer.
  • Måste utforma relationen mellan individ och organisation.
Utvecklingen driver fram behov av att kunna skapa system och strukturer som tillåter olika former av arbete. Det gäller att fånga upp och ta tillvara på individers och organisationers unika förmågor på ett bättre sätt än i dag.

Både individ och organisation behöver såväl kontinuitet som flexibilitet. Den stora svårigheten är att finna balansen däremellan och att finna timingen mellan organisationen och individen.
  • Kontinuiteten står generellt för trygghet, möjlighet till planering och arbetsro.
  • Flexibiliteten handlar om att kunna anpassa sig till omvärlden och till nya förutsättningar. Det är viktigt både för individ och organisation.
Det viktiga är att man är medveten om området ”var”, så att man kan hitta balansen där yrkeslivet och privatlivet ger kraft åt varandra i stället för tvärtom.

Flexibiliteten innebär för individen åtgärder som ger bättre möjligheter att anpassa arbetssituationen till livssituationen. Lärandet är direkt kopplat till produktiviteten. Genom kontinuerligt lärande ökar inte bara kompetensen utan också beredskapen för att anpassa sig till arbetsrelaterade förändringar.

Det handlar också om att ha en vision för sin utveckling och för de mål och drömmar i livet som man strävar efter att förverkliga. Det behöver dock inte handla om karriär eller professionell utveckling. Drivkraften kan finnas någon annanstans.

16-åriga Jessica Watson i Australien återkom nyligen från sin seglats jorden runt. I ett reportage i TV beskrev hon sin drivkraft. Den var baserad på en dröm!

torsdag 20 maj 2010

Drivkraft att anställa någon och växa

Jobbfrågan är den klart viktigast frågan inför det kommande valen på olika nivåer. Men vem ska anställa? Brist på jobb är detsamma som brist på anställningsvilliga arbetsgivare. Det är i sin tur, grovt sett, lika med brister i drivkrafterna hos de många små och medelstora företagen att växa.

Samhällets offentliga verksamheter och de stora företagen bedöms av många inte öka antalet anställda i större utsträckning utan här tillkommer mer insatser som effektiviserar verksamheterna. Modeller inom logistik och Lean gör detta bra.

Drivkraft och belöning har samband med den klassiska intressemodellen. Belöningen för att bryta upp från en trygg anställning, även om miljön inte är stimulerande, låna pengar, anställa medarbetare och arbeta långa dagar står alltför ofta inte i proportion till risker och till andra hämmande faktorer.

På området drivkrafter för entreprenörer saknas generellt mycket kunskaper och förståelse bland politiker. Jag vet detta eftersom jag själv är fritidspolitiker sedan många år och arbetar bland annat med näringslivsfrågor och till för någon månad sedan även suttit i kommunstyrelsen samtidigt som jag leder ett växande företag.

Det har ofta varit 15-20 timmar per vecka i politiskt arbete utöver de 50-60 timmarna. Det känns ibland som att göra en samhällstjänst, vilket fler borde göra som har en företagsbakgrund. Dessa personer behövs särskilt mycket.

Skälet till att jag delvis växlar om är ambitionen av att internationalisera mitt företag. Våra produkter lämpar sig för en internationell marknad och vi har under flera år levererat utbildningstjänster till olika fabriker i en rad länder på uppdrag av ett globalt arbetande verkstadsföretag.

Min resa till Indien och Jaipur härom månaden ledde i veckan också till start av utbildning av personal inom Lean Production. Fabriken tillhör en av Sveriges största koncerner där vi tidigare utbildat i en av deras svenska modellfabriker.

Jag planerar nu en resa till Kina under 10 dagar med början den 11 juni. Jag kommer att besöka bland annat städerna Beijing, Shanghai och Nanjing med avstickare till ett par städer där svenska fabriker har större verksamheter. Vi har sedan 2003 levererat olika e-learning kurser för utbildning av fabrikspersonal i städerna Kunchan, Jiangyin och Shanghai.

Mitt första mål med denna resa är att bli mer bekant med de sätt som mitt företag Gothia Logistics skulle kunna etablera sig i landet och utveckla affärerna. Det kanske finns något företag eller person som läser min blogg och har förslag att ge. Välkommen att ta kontakt med mig!

måndag 17 maj 2010

ERP-system och verkligheten

Informationssystemet är en av huvudfunktionerna som måste fungera effektivt för att logistikernas arbete med flöden ska ge bra resultat på olika områden. Konkurrenskraft för den egna verksamheten och nöjda kunder är övergripande mål. Informationssystemet bör uppfylla följande funktioner:
  • Det ska vara ett verktyg för målsättning och planering av verksamheten.
  • Det ska vara ett stöd för styrning och beslut i den operativa verksamheten.
  • Det ska tillgodose kraven på uppföljning och anpassade åtgärder inom verksamheten.
Om materialflödet ska fungera på ett effektivt sätt krävs det en samordning mellan de som hanterar och administrerar komponenter och produkter längs deras väg genom företaget. Det gäller personer som i företaget representerar bland annat olika:
  • Funktioner
  • Avdelningar
  • Arbetsgrupper
Om vi dessutom förlänger materialflödets väg i en leveranskedja såväl bakåt mot leverantörer i försörjningskedjan som framåt i distributionskedjan mot kunder förstår man betydelsen av korrekt och uppdaterad information.

De flesta företag använder någon form av MRP-system, Material Requirement Planning, för sin operativa verksamhet. Dessa system är ofta integrerat med övriga system i ett affärssystem, ERP-system.

MRP-systemen bygger på att alla använda tider på lägsta operationsnivå i verksamheten är sanna och att de överensstämmer med verkligheten. Många företag tror att skillnaden är liten mellan de tider som planeringssystemet arbetar med och de som i verkligheten används för operationerna.

Observationer visar att det kan vara skillnader på -50 % till +300 % med en slumpmässig variation.

I ett utbildningsprojekt vi hade hos ett stort verkstadsföretag för ca 4 år sedan förtydligades dessa skillnader mellan planeringssystem och verklighet. Utbildningen var kopplad till ett projekt inom ledtid och kapacitet. På produktionschefens önskan förde vi in företagets gällande operationstider i ett övningsexempel i kursen i syfte att få medarbetarna att reagera.

Ibland är skillnaden i tider medveten och skapad för att bygga in en buffert i systemet. Alltför ofta är tidsangivelserna för en artikels operationer satta för länge sedan och finns kvar i planeringssystemet under årtionden. Ingen uppdatering har överhuvudtaget skett av operationstider mot bakgrund av eventuella förändringar och förbättringar.

Dessa gamla data ligger sedan till grund för bland annat ökade svårigheter inom:
  • Detaljplaneringar med beslut om prioriteringar.
  • Utnyttjande av maskinpark och optimerad produktion.
  • Investeringsbeslut, eftersom kapacitetsdata är osäkra.
  • Kalkyler och offerter får osäkra uppgifter som påverkar affärerna.
  • Förbättringsarbetet, eftersom tidsangivelserna inte baseras på aktuell verklighet.
Även nya artiklar kan få operationstider som baseras på historiska tider för en tidigare artikel som ska lämna sortimentet.

Anledningarna till att den stora skillnaden finns kan säkert spåras i bristande insikter om problemet och dess konsekvenser på strategisk nivå. Psykologi och pedagogik är användbara verktyg här.

Andra verktyg finns inom Lean production och handlar om virtuell styrning och realtid. Här visas verkligheten av bland annat metoderna:
  • Whiteboard, där verkligheten justeras kontinuerligt.
  • Planeringstavlor som balanserar om operationerna beroende på efterfråga och uppgift.
  • Målade sträck på bandet.
  • 2-binge metoder.
  • Elektroniska tavlor för takt och resultat.

måndag 10 maj 2010

Medarbetarsamtal för verksamhetsutveckling

Vårens sista möte i HR-nätverket Scania som regelbundet sker på Ideon Science Park i Lund hade temat: Medarbetarundersökningar som utvecklingsverktyg. Inspiratör var Gudrun Berggren från Learning&Development Alfa Laval.

Gudrun redogjorde engagerat för hur undersökningarnas resultat hanterades i organisationen och hur olika chefer kodifierades i färger. Enligt undersökningsföretaget kunde 11 parametrar användas för denna klassificering med koppling till önskad verksamhetsutveckling.

En av de viktigaste parametrarna var ”respekt” och detta ord ledde till en intensiv diskussion om dess lämpliga tolkning bland några av deltagarna. Denna person hade nyligen hade kommit tillbaks från en längre resa i Kina, Japan och Korea för sitt företag. Ordet ”trust” eller tillit önskades i stället lyftas fram som alternativ.

En viktig slutsats av mötet diskussion var medarbetarsamtalets avgörande betydelse i relationen chef och medarbetare för verksamhetens utveckling. Det finns alltför ofta stora brister i dess genomförande om det alls genomförs på ett regelbundet sätt.

Syftet med samtalet är att chefen och medarbetare ska samtala om verksamheten och att sätta mål för medarbetaren som bidrar till att målen nås för:
  • Individen
  • Avdelningen
  • Företaget
Genom att börja samtalet utifrån ett organisationsperspektiv bidrar chefen till medarbetarens förståelse för verksamheten. Metoden är dialog och feedback i syfte att utveckla både medarbetaren och organisationen.

Två slags medarbetarsamtal är vanliga:
  • Lönesamtal
  • Utvecklingssamtal
Ofta hålls dessa isär och sker vid olika tillfällen. Ibland begär också chefen eller medarbetaren spontana medarbetarsamtal. Samtal på tu man hand mellan chef och underordnad kan bli laddade. Det kan handla om att löneförhandling, kritik eller kanske svåra konflikter på arbetsplatsen.

Om medarbetarsamtalet rör känsliga frågor kan det vara bra med förhållningsregler under samtalet. Ofta handlar det om att fokusera på det viktigaste, att diskutera framtiden och att bägge parter känner att de får ut något av samtalet.

Under rubriken medarbetarsamtal ingår oftast följande samtal mellan chef och medarbetare:
  • Utvecklingssamtal
  • Lönesamtal
  • Att ge kritik och beröm
  • Positiv feedback
  • Konflikthantering
  • Svåra samtal
Medarbetarsamtalet är ett verktyg för chefen att leda verksamheten framgångsrikt.

onsdag 5 maj 2010

Valfrihet och kvalitet

Vi vill som konsumenter välja mellan olika utbud när vi har ett behov som behöver fyllas. Många tycker det är besvärligt att behöva tänka själv och välja. Därför finns också olika tjänster som bistår konsumenter med råd av olika slag.

Ändå har stora områden av människors behov varit avskärmade för valmöjligheter. Det gäller vård och omsorg, men tidigare även skolor. Framväxten av möjligheten till val för en utbildning inom de så kallade friskolorna har starkt bidragit till starten av verksamhetsutveckling inom de kommunala skolorna för att öka kvaliteten och resultatet.

Det finns på sina håll en grundmurad föreställning om att möjligheten till val mellan olika alternativ utgör en alltför stor risk för att människorna väljer fel. Tvärtom, valfrihet och konkurrens leder till högre kvalitet och större effektivitet hos processer inom samhällets utbud. Människor är olika och har olika behov och önskemål.

I dag byter jag vårdgivare utan större svårighet om mina kvalitetskrav inte uppfylls. Det är när det inte finns valfrihet som dåliga utförare av tjänster eller leverantörer av produkter kan fortsätta sin verksamhet ostört. Valfrihet gör att vi brukare får mer att säga till om.

Människor måste få mer makt över sin möjlighet att välja. Det gäller konsumenter, föräldrar, studeranden och vårdtagare i olika former. Undersökningar visar exempelvis att de äldre uppskattar att det finns valfrihet i allt från hemtjänst till enskilda placeringar. Det handlar om en känsla.

De vet att de kan välja till, men även välja från, när de inte är nöjda. Ny lagstiftning börjar ge konsumenterna mer makt på område efter område även inom vård och omsorg, trots stort motstånd.

Man kan fråga sig på vilka områden är det bra att politikerna lägger sig i människors vardag genom regler eller lagstiftning. Samtidigt behöver man få svar på vilka områden som politikerna ska hålla sina pekfingrar borta ifrån.

Vårdsektorn i allmänhet, exempelvis, skulle må bra av att ta tillvara den kunskap som finns inom näringslivet på olika områden där kunden sätts i centrum för prestationerna.

Begreppet vårdlogistik är ett exempel på hur industrins kompetens börjat ge vissa avtryck inom sjukvårdsproduktionen. Även Six Sigma och Lean har börjat förekomma på vissa sjukhus inom deras verksamhetsutveckling. Men ändå är organisationskulturen mycket starkt bromsande.

I ett möte häromveckan med ett landsting fick jag en kommentar från utvecklingsdirektören: ”Det som ett privat sjukhus klarar av på ett år inom Lean-arbetet behöver vi många år för att åstadkomma i vår värld.”

måndag 3 maj 2010

Vårdlogistik med ökat patientinflytande

Hälso- och sjukvården har i huvudsak varit organiserad efter medicinska discipliner och behandlingar av kroppens olika organ, snarare än efter rationella grunder för vårdproduktion.

Traditionellt sett ses en organisation inom sjukvården som en samling separat styrda avdelningar eller verksamheter. Detta leder till en utmaning för möjligheten att utveckla dessa organisationer.

I takt med att patienterna blir mera krävande och kravet på kostnadseffektivitet i vården ökat, är det inte längre tillräckligt att enbart fokusera på verksamhetens medicinska resultat.

Även dess tillgänglighet, kvalitet och effektivitet blir viktiga att beakta. Här kan logistiken bidra med viktig förbättringskunskap.

Utvecklingen inom vården går dessutom mot ett ökat patientinflytande. I industriella termer skulle man beskriva denna förändring som att gå ifrån ett produktionsorienterat till ett marknadsorienterat förhållningssätt.

Dagens organisationer är ofta organiserade efter kompetensområden eller funktioner och många medarbetare får därmed en dålig överblick över helheten.

Figuren visar en produktionsorienterad verksamhet det lätt uppstår köer och lager mellan de olika funktionerna och att det dessutom ofta uppstår ett avdelningstänkande som betecknas med begreppet supoptimering.

Det innebär att förbättringar i den egna operationen eller avdelningen inte bidrar till helhetens bästa utan tvärtom kan innebära nackdelar. Även isolerade öar av förbättringar når ofta inte ut till kunden.

Det finns också vissa problem i sjukvården som en mekanisk industri sällan stöter på. Några exempel.

  • De individuella patienternas variation över tid gör arbetet med att minska oönskad variation extra komplicerat.
  • Många vårdprocesser är dåligt utvecklade. Stora patientprocesser saknar mål, mätetal och standarder. Det hämmar starkt arbetet med verksamhetsutveckling med förbättringar.
  • Det finns inte någon bra modell för att beräkna kvalitetsvinster i förbättringsprojekt inom sjukvården. När projekten blir lyckade finns en stor risk att de insparade pengarna försvinner från avdelningen när resurserna omfördelas.
Syftet med Lean inom sjukvården är att utveckla organisationens förmåga att ständigt förbättra sin verksamhet. Lean är ett förhållningssätt, ett arbetssätt, ett sätt att tänka och handla som påverkar och utmanar den befintliga kulturen så att bland annat förbättringar blir till ett stegvis arbetssätt där alla deltar.