Förändringströghet i organisationer

Nya villkor kan ibland förändra tillvaron även för de starkaste företagen på marknaden. Många företag och organisationer kännetecknas ändå av förändringströghet. Detta hänger samman bland annat med den ängslan och osäkerhet som förändringar ofta innebär. I alla organisationer finns därför motstånd mot förändringar.

För att åstadkomma förändring är det nödvändigt att kraft och energi tillförs. Förändringskrafterna måste därför vara starkare än motståndskrafterna.

Det finns många olika sätt att genomföra förändringar i en organisation. Ibland genomförs förändringar genom rena diktat och en kraftfull användning av den formella makten. Men förändringar kan också stimuleras fram genom till exempel utbildning av personal för att skapa förståelse för behovet av förändring.

Med den senare metoden stimuleras drivkraften och idéer till åtgärder ute i organisationen.

Man kan organisera en verksamhet på många olika sätt. Målet är naturligtvis att organisationen ska vara "bra". Följande faktorer återger den vanligaste synen på en ”bra” organisation:

Målinriktad och effektiv. Organisationen inriktas på att uppnå formulerade mål. Detta sker med hög effektivitet.

Yttre och inre effektivitet. Organisationen sysslar med "rätt saker" det vill säga har en yttre effektivitet. Den utför också arbetsuppgifterna "på rätt sätt", och har därmed en inre effektivitet.

Rätt kvalitet. Man utför olika arbetsuppgifter med "rätt kvalitet", alltså med varken överdriven noggrannhet eller slarv.

Kostnadseffektivt. Verksamheten sköts kostnadseffektivt så att organisationen inte förbrukar mer resurser än vad som är nödvändigt.

Motivation och arbetsglädje. En bra organisation kännetecknas av motivation och arbetsglädje. Medarbetarna är engagerade och känner delaktighet och ansvar för verksamheten. Man gör inte bara vad man är "tillsagd" att göra utan tar egna initiativ för att förbättra verksamheten.

Förmåga att lära. En bra organisation har förmågan att lära. Till följd av snabba förändringar inom teknologi och marknad är det allt viktigare att lära av, släppa föråldrade arbetsmetoder, rutiner mm och lära in nya.

Nya organisationsstrukturer kräver nya medarbetare. Det innebär att organisationerna måste lägga större vikt vid metoder att mäta kompetens och lämplighet hos sin personal. Det betyder också nya utbildningsmetoder och ändrad inriktning på personalens utveckling.

Det gäller att inte bara veta vad man skall göra, utan också hur och när man ska göra det.

Lärande arbetsorganisation

Organisationsprofessorn Charles Handy beskriver inlärning som ett hjul som är uppdelat på det sätt figuren visar.

En individs inlärningsprocess utgår från förhållanden som kan beskrivas enligt exempelvis:

• En frågeställning
• Ett problem
• En ambition

Dessa förhållanden leder individen till personliga handlingar i sökandet efter kunskap som kan:

• Besvara frågan
• Lösa problemet
• Förbättra ambitionens förverkligande

Man kan kalla kunskapen som ger hjälp för teorier. Idéerna till lösning växer fram med hjälp av studier, samlandet av information, strukturering och analys samt prövning om de fungerar tillfredsställande. Det handlingsinriktade lärandet innebär att pröva och studera resultatet.

Utfallet av olika prövningar, beslut och handlingar bildar underlag för reflektion, då vi på ett djupare sätt försöker förstå varför vissa saker fungerar bra och andra inte gör det. Det är då som verklig insikt och verkligt lärande uppstår.

Vi har alla egna och personliga stilar för inlärning.

Vissa personer stannar i stadiet av frågeställningar. De är mer intresserade av att ställa frågor än att bedöma lösningar. Andra personer kan vara fulla av svar och teorier men saknar frågorna.

Det finns även grupper av personer som främst är intresserade av att testa lösningsidéer men glömmer bort att tänka och reflektera. De testar och testar enligt begreppet ”trägen vinner” och fortsätter att pröva tills det fungerar. De kan få saker att fungera men vet inte alltid varför. Inlärningsstilen är tidsödande och risken är att man fastnar i samma hjulspår ständigt.

De som fastnar i stadiet reflektering har slutat:

• Ställa nya frågor.
• Utveckla nya idéer.
• Pröva nya lösningar.

I stället sysslar de med att enbart reflektera över gjorda erfarenheter. Inlärningshjulet har stannat!

Lärande personer och lärande organisationer har förmågan att få inlärningshjulet att rotera. Riktig inlärning kräver att hjulet roterar hela varvet runt, gång på gång! Inlärning är därför mer än att känna till svaret på frågan. Inlärning är inte detsamma som att studera. Inlärning mäts inte i examina och certifieringar. Inlärning sker inte automatiskt utan kräver energi.

Inlärning handlar inte bara om att ta reda på vad andra människor redan vet, utan även om att lösa problem genom att:

• Ställa frågor
• Tänka
• Pröva
• Reflektera

Lärande är en fråga om ett förhållningssätt och en livsstil, både personligt och organisatoriskt.

Arbetslivsforskaren Monica Bjerlöv, som varit inspiratör vid vårt HR-nätverk Gothia för något år sedan, har i sin forskning behandlat lärande och reflektion med koppling till arbetssätt (sida 4-5). Hon skriver ”Reflektionen äger sitt berättigande som en aktivitet som förädlar och kultiverar den levande kompetensen så att effektivitet och produktivitet kan säkerställas.”

Förbered för uppgång

När efterfrågan från kunderna sinar är det lätt att bli panikslagen, dra i nödbromsen och skära ner på allt. En chockvåg går genom verksamheten. För ansvariga personer i en sådan situation krävs både stort mod och omdöme att hantera situationen både på kort och längre sikt.

Det kan vara svårt att tänka långsiktigt, men den lågkonjunktur vi upplevt de sista 18 månaderna har ändå brutits och nu gäller det att förbereda verksamheten för uppgång. Framåtriktade åtgärder har stor psykologisk effekt och är ett kvitto på att det faktiskt satsas trots en knaper efterfrågan, visar forskning.

Det är viktigt att få kontroll över den grundläggande osäkerheten i organisationen. Till detta behövs ett dynamiskt ledarskap som kan formulera trovärdiga visioner och förmedla en känsla av positiv utveckling.

Det gäller att skapa framgångstro i organisationen, blicka framåt och fokusera på möjligheterna. Det är en avgörande attitydfråga. Här ingår att vidareutveckla medarbetarna, så att de är bra rustade när konjunkturen vänder uppåt igen. Nu är tiden särskilt lämplig att investera i medarbetarna.

Kristider leder ofta till en kraftig mobilisering av människor. Det innebär att det är lättare att få medarbetare att ställa upp och engagera sig i frågor som är tydligt formulerade. Vi har sett det under Saab-affärens olika turer.

IVF har i en studie undersökt effekter av Lean produktion bland olika företag. Studien visar att alltför ofta investerar företagsledningarna inte tillräckligt av sitt engagemang för att förstå och genomföra Lean fullt ut. Några av dessa begränsningar är:

• Stora fysiska och mentala avstånd mellan ledning/tjänstemän och kollektivanställda
• Osystematisk kompetensutveckling
• Bristfälligt omhändertagande av idéer och förslag
• Bristande rörlighet för verkstadens medarbetare
• Kortsiktiga och ofta ensidigt ekonomiska mål

Konkurrenskraften för ett företag utformas allt mer utifrån medarbetarnas kompetens, enskilt och gemensamt. Företaget behöver vara en attraktiv arbetsplats även i framtiden. Det handlar även om att attrahera, behålla och utveckla medarbetarna i takt med att företaget återtar framtidstron.

Talent management i en vinnande organisation

Vid mötet i förra veckan inom HR-Nätverket Scania på Ideon Science Park i Lund var temat: Talent management i en vinnande organisation. Inspiratör för diskussionen var Katarina Eker regional försäljningschef för Pfizer Sverige.

Till inledning visade Katarina ett exempel på dold potential som fick blomma ut i rätt miljö med ett videoklipp från YouTube.

Katarina utvecklade engagerat sina erfarenheter som chef och reflektioner kring var fokus ska läggas och hur förändringar initieras vid användning av Talent management. Den modell som presenterades väckte en intensiv diskussion bland deltagarna där individens perspektiv lyftes fram.

Avvecklingar av personal eller strukturella omplaceringar på en transparent och sakligt sätt skapar vinna-vinna lösningar där individens potential kan utvecklas bättre.

Talent management eller Performance management är idag ett strategiskt fokusområde i många storbolag. Begreppens olika metoder syftar i grunden till att skapa tre vinnare av organisationens utveckling:

• Företaget
• Medarbetaren
• Chefen

Nyttan är motiverade medarbetare som drar åt samma håll och förverkligar företagets övergripande mål och strategi samt lever efter företagets värderingar. Det handlar även om att attrahera, behålla och utveckla nyckelpersoner i takt med att företag och organisationer möter allt fler utmaningar.

Ekonomiskt handlar det i slutändan om avsevärt högre lönsamhet och ökat värde för företaget.

Talent management kan ses som ett förhållningssätt i chefens och medarbetarens sätt att vara och agera varje dag på arbetet. Det handlar om att utveckla goda prestationer utifrån varje individs individuella förutsättningar och nuläge.

Man kan säga att Performance Management handlar om chefens och medarbetarens gemensamma ansvar att optimera medarbetarens prestation. Det är en systematisk process för att på individnivå i organisationer:

• Enas om förväntad prestation
• Skapa förutsättningar för prestation
• Kontinuerligt driva och följa prestation
• Utvärdera prestation
• Belöna prestation

En väl fungerande process hos Talent management präglas av stor delaktighet och ansvarstagande av medarbetaren där denne:

• Tar aktivt ansvar för sin egen motivation
• Är med och påverkar sin situation
• Driver sin prestation
• Tar ansvar för sin utveckling

Chefen har rollen att ge riktlinjer utifrån avdelningens uppdrag och mål, coacha och följa upp medarbetaren samt stötta vid behov, där anpassad kompetensutveckling fyller en viktig funktion.

Global kunskap - lokal nytta

I fredags hade vi årets första möte i vårt professionella nätverk, Logistikernätverket Scania på Ideon Science Park i Lund. Temat denna gång ”Visibilitet i försörjningskedjor för styrning av logistik och affärer” och inspiratör var Carina Johnsson doktorand vid institutionen för Teknisk logistik i Lunds Universitet.

Detta nätverk består av personer som arbetar med logistiska funktioner i olika branscher och företag men som vill utveckla sin kunskap gemensamt till nytta för dem själva och det företag de arbetar i.

Sättet att göra detta på har stöd i forskningen kring klusterteorin där närhet är centralt för ett effektivt kunskapsutbyte. Det är därför aktörer samlas på samma ställe för att i diskussioner ge och ta till sig erfarenheter kring praktiskt orienterad kunskap. I kluster finns mängder av informella kontakter men även en social interaktion.

Forskaren Marcela Ramirez-Pasillas har i sin avhandling behandlat korsbefruktning av kunskap genom social interaktion. Hon använder termen ”embeddedness” för att beskriva effekten av informella relationer över företagsgränser. Man skulle även kunna använda uttrycket sociala smörjmedel.

Här finns en koppling till temat i vårt möte som är mycket aktuellt bland både små som stora företag som köper material, bearbetar och levererar produkter genom olika länkar i en försörjningskedja till sina kunder. Det finns ofta i sådana situationer mycket komplexa strukturer av relationer mellan leverantör-kund som figuren visar.

Att på ett effektivt sätt organisera och administrera sitt företags nätverk av leverantör-kund relationer i en helhet till kunden betecknas med det engelska uttrycket Supply chain management. Dessa leverantör-kund relationer finns både inom det egna företagets organisation och hos fristående företag i försörjningskedjan.

Alltmer har en försörjningskedja mot ett kundbehov fått karaktären av att vara ett konkurrensmedel i sin helhet. Svagheten i enskilda länkar på grund av brister av olika slag, exempelvis avsaknad av helhetstänkande hos deltagande aktörer, påverkar hela försörjningskedjans konkurrenskraft och därmed affärernas utveckling och lönsamhet.

Eftersom kundernas efterfrågan varierar dynamiskt över tiden skickas dessa impulser in i leverantörsledet och leder till olika effekter och reaktioner. Om förtroendet och kommunikationen i försörjningskedjans leverantör-kund relationer inte fungerar skapas betydande störningar som medför stora kostnader för det enskilda företaget.

Det är därför som det behövs visibilitet för styrning av logistik och affärer.

Temat behöver få fortsatt behandling av hur-faktorn, vilket mötets intensiva diskussioner visade. I grunden handlar det till stor del om hur sociala smörjmedel i leverantör-kund relationer kan medverka till effektivitet. Det är ändå så att relationerna i försörjningskedjan bygger på människor på olika nivåer i en organisation och deras kunskaper och motivation för ett helhetstänkande.

Omfattande juridiska konstruktioner kan inte täcka in alla situationer om motivationen brister. En av mötets slutsatser blev att bjuda in representanter från HR-nätverket för fortsatt diskussion kring sociala smörjmedel i arbetet med Supply chain management.