måndag 21 juni 2010

Beijing en fredag i juni

Vid 7-tiden på fredagskvällen vandrade jag ut från mitt hotell Feitan Hotel Beijing invid 2nd East Ring Road.

Morgonen hade startat tidigt i Shanghai med taxi till den nya flygplatsen Hongqiao International. En resa som gav en överblick över en fantastisk infrastruktur av vägar på många olika höjdplan. Det är svårt att beskriva detta. Det måste ses med egna ögon.

Avgången försenades på grund av dimma i Beijing och vi fick sitta i planet 1,5 tim med oviss väntan. Jag hade ett bokat möte med ett svenskt företag öster om Beijing som krävde en ytterligare transport med taxi och kände att det skulle nog inte gå att klara tiden.

Väl framme i Beijing Capital Airport, med väskan i handen och 15 minuter kvar till mötet, ringde jag till produktionsdirektören. Jag förklarade situationen och att mötet nog fick läggas vid något annat tillfälle. Hon tyckte att hade jag rest så långt kunde hon ändå vänta något. Jag hittade en taxi och visade den kinesiska vägbeskrivningen. Chauffören kunde inte engelska, i tal eller skrift.

När vi kom till industriområdet, de är enorma, så fastnade vi. Han hittade inte även när han frågade. Med min mobil kopplade jag samman chaufför och produktionsdirektör och några framsteg gjordes. Vi hittade vägen men inte företaget. Vi körde på måfå ytterligare ca 150 meter, där fanns det. Chauffören blev jätteglad!

Efter mötet skjutsades jag av företaget till närmaste Metro-station, en ändstation. Några byten av linjer, en taxi och så var jag framme vid mitt hotell där en grupp personer från Beijing-Qinghua University väntade på mig.

Vi hade träffats en vecka tidigare, utväxlat en serie e-brev och jag hade skrivit ett Letter of Understanding som de fått studera en vecka. Vi skulle nu gå igenom texten, olika frågor och skriva på i ett planerat samarbete inom continued education med e-learning mot en gemensam målgrupp.

Ett par timmars mycket bra samtal där jag från min sida även ytterligare berättade om:
  • Mig som person, utbildningar, erfarenheter och kontakter.
  • Företagets utveckling av utbildningsplattform, kurser, utbildningsteknik, elevstöd och workshops.
  • Våra kundkontakter och leveranser av e-learning till personal i Alfa Lavals 2 fabriker samt administrativa kontor i Kina sedan 2003.
  • Våra ambitioner att utveckla en större marknad i Kina och vår strategi.

Vi skrev på avtalet, tog varandra i hand och skålade med thé. Vi har nu några frågor att bena ut, bland annat översättningen från engelska till kinesiska av kurser som de önskar börja med. Vi behöver hitta en bra översättare, som också kan ämnet.

Efter det lyckade avslutet och en kinesisk middag gick jag ut i den varma kvällen. Jag hade tidigare sett att invid korsningen av två vägsystem i olika plan fanns en park med grönsakshandel och runt omkring många restauranger av olika karaktärer. Nu pågick där Qigong övningar till inspelad musik där folk deltog även ute på gatorna.

Vilken hängivenhet att sköta sin hälsa. Folk tittade även på. Två civila polisbilar med helt tonade fönster fanns också i närheten.

När jag efter en stund kom tillbaka pågick nu pardans till en inspelad musikslinga på ca 2 min som upprepades. 50 meter därifrån, under vägarkorsningen fanns en cementyta i en rondell. Nu var det någon kinesisk motsvarighet till Friskis & Svettis som körde grupprörelser av närmast koreografi med poppigare musik. Endast billjusen gav belysning när de körde runt i rondellen.

Med ryggen mot detta uppträdande pågick vid brofästet en annan övning med belysning. Två seniora damer kickade en speciell fjäderboll mellan varandra. Skickligt gjort. Jag inbjöds att delta, men avstod och tog kort i stället.

Tillbakas till hotellet passerade jag återigen en av polisbilarna. Jag kunde se genom den lilla transparenta yta som fanns vid sidospeglarna att hon låg och vilade tvärs i framsätet. Vi såg båda varandra, jag gick förbi.

torsdag 17 juni 2010

Exportsäljande och stadskultur

Jag har under denna resa till Kina fått revidera mina fördomar på olika områden. Jag har rest i många olika länder under årens lopp inom Europa, USA, Mellan-Östern, delar av Afrika och senast i mars i Indien. Men ändå har de två städer jag nu besökt i veckan, Beijing och Shanghai gett mig en speciell upplevelse.

Båda städerna har en enorm befolkning, det sägs 20 miljoner vardera, men de är helt olika till sin karaktär och utseende. Bebyggelsen och strukturen på städerna är helt olika. Shanghai ger med sina enorma höghus för kontor och bostäder en helt annan bild. Mer business över lag. Även människorna är mer modeinriktade.

Båda har väl fungerande Metro-system. I Bejing används en enhetstaxa för resandet oavsett reselängd 2 Yun, ca 2 kr, medan i Shanghai arbetar man med en marknadsidé med rörlig taxa beroende på avståndet. Det är därför knepigare att köpa biljetter i Metro-automater i Shanghai eftersom man måste knappa in linjeval där texten är på kinesiska. Vänliga människor hjälper gärna till.

I dagens situation kom personen från Indien och vi fick senare tillfälle att i Metrovagnen bekanta oss med varandra. Ett tydligt gillande kom från honom när jag berättade om min resa till Indien och mina affärskontakter där. Han berättade villigt om sina i Kina.

Min resa i Kina började förra veckan i Beijing där jag bland annat höll en ”lektion” för HR-personer inom ett av Beijings universitet som uttryckt intresse för samarbete inom continued education till målgruppen OEM.

Därefter gjorde jag de nödvändiga besöken i ”Den förbjudna staden”, gamla Beijings mat- och handelskvarter mm. Eftersom det var helgdag fanns hela skalan av minoritetsfolk i Kina på plats för att titta på sin historia. Vilket kulturliv och vilken klädblandning. Jag upplevde att 80% av människorna var ca 30 år och yngre!

I Shanghai kommer jag att besöka flera svenska företag och göra förflyttningarna till och från med Metro, järnväg och förhoppningsvis hämtas jag vid stationerna av företaget som jag besöker med bil. Det verkar vara brukligt så. Dagens besök fungerade på detta sätt och utbildningsbehovet bekräftades tydligt.

Den policy som fanns på området här skulle behöva finnas hos företagen i Sverige också. Drivkraften att utveckla människor och företag för internationell konkurrenskraft är mycket tydlig. Familjer satsar också betydande summor för att det enda barnet ska få de bästa chanserna att konkurrera till ett bra arbete i Kina och utanför.

måndag 14 juni 2010

En beteendeorienterad kultur

Service är en social process och ledarskap är förmågan att styra dessa processer. Eftersom service är en social process är det nödvändigt med individers motivation i den struktur som servicesystemet har. Ett sådant karakteristiskt drag i servicesystemet är:
  • Värderingar
  • Kultur
  • Arbetsanda
I kontakten med verkligt framgångsrika serviceorganisationer får man snabbt en känsla av att här finns en speciell anda som präglar arbetsplatsen men som också ger avtryck på kunderna. Vårdcentralen Östertulls vårdlogistik gjorde det på mig, men även hamburgerkedjan Max, som med norrländsk sisu fångat upp miljöfrågorna i sitt sortiment.

Att prägla organisationen med värderingar, som är direkt kopplade till företagets framgång, är ett effektivt sätt att leda en decentraliserad organisation, som är helt beroende av individuella prestationer. Det beror på att den kvalitet som erbjuds kunden i en tjänst i huvudsak är ett resultat av hur människor uppträder och hur de lyckas i den speciella situationen.

I ”sanningens ögonblick”, som organisationsforskaren Richard Normann myntat, skapas tjänsten i ett samspel med kunden. För många serviceföretag uppkommer ”sanningens ögonblick” i kundkontakter många gånger varje dag, exempelvis de inom:
  • Sjukvården
  • Resebranschen
  • Mäklerier av olika slag
  • Utbildning
  • Konsulteri
I dessa situationer finns det för varje anställd inget annat än den kultur som präglat företaget att lita på för att kvalitén ska bli hög och kunderna nöjda i ett samspel. Naturligtvis behövs även de nödvändiga kunskaperna.

Det finns ett antal metoder som tillförsäkrar att man verkligen erbjuder den kvalitet som krävs i mötet med kunden, bland annat:
  • Man kan förenkla och tydliggöra så mycket som möjligt av själva leveransen av tjänsten och flytta bort en del av ”produktionen” bakåt i kedjan eller till maskiner.
  • Man kan försöka standardiserade arbetssätt och beteenden i olika situationer av leveransen.
  • Man kan träna och stimulera förmågan till kreativ problemlösning hos de personer som behöver hantera varje situation på ett sätt som är anpassat till kunden.
Det handlar om att utveckla de anställdas förmåga i organisationen till ett beteendeorienterat samspel med kunden som leder till en bra kvalitet och en nöjd kund för tjänsten.

onsdag 9 juni 2010

Serviceorientering för kundkvalitet

Många tillverkningsföretag har fått kämpa hårt för att övergå från traditionell produktionsorientering till marknadsorientering. Många har ännu inte gjort den resan. För många som gjort det kommer näste steg att innebära att de övergår till serviceorientering.

Detta är en logisk och inte nödvändigtvis dramatisk utveckling. Genom att tillverka en bra produkt tillgodoser man verkliga behov. En marknadsorientering är en värdefull utgångsposition när det gäller att bli serviceorienterad.

Vilka drag är det då som mest utmärker en serviceorganisation? Ett av dessa är att:
  • Tjänster inte är fysiska till sin natur och kan lagras.
  • De flesta tjänster är i realiteten handlingar och interaktioner i samspel.
  • En tjänst kan inte alltid uppdelas i produktion och konsumtion eftersom de i regel sker samtidigt och på samma plats.
  • Kunden deltar också i produktionen av en tjänst.
De flesta tjänster är personlighetsintensiva. De är det i den meningen att den kvalitet som erbjuds kunden i huvudsak är ett resultat av hur människor uppträder och hur de lyckas i den speciella situationen.

Det positiva eller det negativa i individers uppträdande i tjänsteleveransen kan ha en oerhörd och omedelbar betydelse för hur den enskilde kunden upplever den service som ges.

Effektiva serviceföretag är ofta baserade på social innovation där det gäller att:
  • Utforma lämpliga roller i tjänsteleveransen.
  • Att komma underfund med hur människor och deras energi bör användas.
  • Att utforma rutiner så att människor snabbt blir duktiga på sitt område.
  • Att utforma ett arbetsklimat som motiverar människor att bevara engagemang för personlig utveckling.
Det är ofta förmågan att skapa ett system som kan producera tjänster gång på gång och samtidigt bevara dess kvalitet för kunden som utgör den innovativa delen i serviceorganisationer. Det gäller i en frisörsalong såväl som på en vårdklinik.

Det är kundens upplevelse av tjänsten, vilket i de flesta fallen är en handling tillsammans med kunden, som avgör.

torsdag 3 juni 2010

Bristande tillgänglighet i vårdkedjan

Sjukvårdens utveckling under en längre tid har visat på bristande tillgänglighet för patienter och ofta onödigt låg effektivitet i ett helhetsperspektiv för både personal, patienter och utrustning. Patienterna är ofta mycket nöjda med de rent medicinska insatserna men mindre nöjda med:
  • Bemötande
  • Långa väntetider
  • Olika serviceaspekter
Införandet av en nationell vårdgaranti för att öka tillgängligheten för vårdbehövande personer har tydliggjort ett första mål. Men att samtidigt inte vidta andra åtgärder för att reducera väntetiderna för besök och behandling, är att ge sig i kast med ett symtom men inte att lösa ett problem.

Under ett par veckor under jul och nyårshelgerna förra året fick jag en praktisk inblick i vårdsystemets processer och brister på olika plan. Vårdtagaren opererades på Hand – plastikkirurgiska kliniken på US i Linköping med uppvakning på Avd Post op och ett par uppföljningsbesök på Avd 53 bandage.

I första hand handlar vårdlogistik om logistiken runt patientflödet där flödeskedjan betecknas med begreppet vårdkedja. Figuren visar exempel på en vårdkedja.

De stora bristerna i vårdkedjan i denna aktuella process var tydlig. Kommunikationen till vårdtagarens medföljande person, jag själv, om att patienten efter operation flyttats till den autonoma Avd Post op saknades.
Dessförinnan hade operationen flyttats fram vid upprepade tillfällen utan kommunikation. Det förstärkte bilden av brister i helhetssyn, planering och service.

Mina kommentarer i väntrummet ledde till att en sjuksköterska kom ut för ett samtal om vårdlogistik och lean filosofi. Hon var mycket intresserad och skulle föra det vidare internt.
Besöket på Avd 53 brännskadeavdelningen gav ytterligare nya erfarenheter. Denna avdelning skulle omgående behöva införa Lean verktyget 5S för att få ordning och reda på sitt förråd av bandage och salvor.
Vid det första besöket kunde överläkaren och sköterskan inte hitta vad de behövde utan överläkaren tillgrep nödåtgärder. Ingen information till vårdtagaren gavs dessutom om skötsel och lämpliga bandage utan de fick senare prövas fram av vårdtagaren själv genom upprepade besök på apotek.
Ett återbesök tidsplanerades till när ronden skulle gå, vilket innebar att 8 patienter satt och väntade 1 timma för att senare få beskedet: ”Jag hinner inte alla idag”.
Jag trodde att detta var något unikt och kopplat till brister i ledarskap och vårdlogistik. Jag hade fel. Nu vet jag att denna typ av problem finns mera allmänt bla på Ögonkliniken i Vrinnevisjukhuset i Norrköping. Men glädjande nog finns goda exempel också: Vårdcentralen Östertull.
Syftet med Lean är att utveckla organisationens förmåga att ständigt förbättra sin verksamhet. Lean är ett förhållningssätt, ett arbetssätt, ett sätt att tänka – dvs en kultur – och utmaningen är att förbättra organisationens prestanda mot kunden på ett värderingsförankrat sätt.
Sjukvården är ytterst komplex och representerar urtypen för en lärande organisation och fungerar bäst om man leder den med den vetskapen.

tisdag 1 juni 2010

Drivkrafter hos människan

De mänskliga drivkrafterna kan vara oerhört starka. Det är nog de flesta överens om. Ändå saknas alltför ofta försök att ta tillvara dessa drivkrafter och använda dem som en positiv kraft i utveckling och förändring.

Människors drivkrafter ser mycket olika ut. Vi är olika. Både när det gäller behov av belöning och incitament till det arbete vi har.

Kring begreppet drivkrafter finns det en lång rad teorier, men gemensamt för dessa är att de beskriver våra olikheter. En frågeställning kan exempelvis vara: Är pengar målet för vårt arbete eller är vår utveckling målet?

Med lite bättre kunskaper om människors drivkrafter och olika åtgärder för att stimulera dessa, kan vi:

  • Öka antalet entreprenörer som startar företag.
  • Uppmuntra personer att satsa på en utbildning för ett utvecklande arbete eller en högre befattning.
  • Höja effektiviteten i en verksamhet genom att ta tillvara personers idéer.
  • Uppnå en bättre tillväxt för ett företag eller en nation.

Viktiga drivkrafter hos individen att fundera kring kan till exempel vara:

  • Behovet av att hävda sin självständighet.
  • Lojalitet till strukturer eller människor.
  • Ett stort behov av oberoende.
  • Ett stort behov av kontroll.

Kunskap om sådana drivkrafter är mycket användbara. Det gäller inte bara när det handlar om att matcha en individ med en arbetsgrupp eller en företagskultur. De är också ett utmärkt underlag i reglerandet av det utbyte av värden som ska ske mellan individen och organisationen.

Drivkrafterna är lite av individens kärna och även om våra behov till viss del är periodiserade längs en tidsaxel, består dessa drivkrafter livet igenom. Häromdagen såg jag i TV på nytt filmen Scarface med Al Pacino i huvudrollen. Hans drivkrafter spelades upp på ett tydligt sätt men i en kuslig roll.

Med drivkrafterna som utgångspunkt för dialog och kommunikation, skulle säkert en hel del av budskapen kunna se helt annorlunda ut på olika arenor för individer och organisationer.

Drivkraften till ständiga förbättringar i syfte att öka en organisations konkurrenskraft och lönsamhet behöver också ske i ett samspel med medarbetarna. På samma sätt som övriga intressenter är naturligtvis medarbetarna på olika nivåer beroende av att företagen kan sälja det som produceras, att man kan hävda sig på marknaden.

Företagens överlevnad och lönebetalningsförmåga är även ur en facklig synpunkt viktiga utgångspunkter för medarbetarnas intresse att effektivisera arbetsplatserna och föra in nya koncept i arbetet. Det kan exempelvis vara Lean Production och logistik.