torsdag 29 oktober 2009

En processorienterad och behovsstyrd produktion

Effektiviseringar och rationaliseringar inom industrin är idag ett faktum, som det inte går att bortse ifrån. För att nå full framgång i förändringsarbetet måste företagen se arbetskraften som en betydande resurs.

Det finns en stor förbättringspotential i svensk industri. För att uppnå detta måste ledare och medarbetare våga utmana sina processer, både fysiska och mentala. På flera arbetsplatser har företagen under många år försökt införa olika former av japanska arbetsmetoder.

Under de senaste åren har dessa arbetsmetoder i allt större utsträckning sammanfogats till hela system. De har ibland även getts en företagsanknuten utformning och presenteras som ”vårt sätt att arbeta”. I grund och botten är de i stort sett det sätt som Toyota arbetade efter, den filosofi som nu kallas Lean Production.



Enligt Toyota är inte Lean Production ett projekt, utan ett sätt att leva.

Med Lean Production menas att enbart det som ger kundnytta ska utföras. På så sätt frigörs kraft och energi som kan användas till ständig utveckling och ständiga förbättringar av företagets affärer, produkter och processer. Således riktas uppmärksamheten på materialens flöde genom fabriken.

Målet är en processorienterad och behovsstyrd produktion där alla arbetar efter ett standardiserat arbetssätt. Därmed påverkas medarbetarnas arbetssätt mycket starkt. Hur denna påverkan ser ut beror på hur Lean Production utformas och införs.

Lean Production handlar om att göra mer med mindre resurser. Med olika metoder kan värdeskapande aktiviteter maximeras och alla former av slöseri i verksamheten bekämpas. Den största delen av en produkts väg består av olika typer av slöseri i form av exempelvis:
  • Transporter
  • Väntan
  • Hantering
  • Mellanlagring

Genom teamarbete, kommunikation och effektiv resursanvändning har arbetsmetoden visat sig resultera i bättre produktkvalitet och tidsbesparingar för de företag som tillämpar lean tänkandet. Ett företag som tillämpar Lean Production kännetecknas bland annat av:

  • Ständigt lärande
  • Ett väl utvecklat ledarskap
  • Medarbetare som lär sig se nya möjligheter till att förbättra verksamheten
En grundläggande princip för Lean Production är att produktionen ska styras av kundens behov och att företaget ska tillverka vad kunden vill ha när kunden vill ha det.

måndag 26 oktober 2009

Humankapital för förädling

Begreppet humankapital var ett av de hetare modeorden inom delar av näringslivet för 7-8 år sedan. Föregångare i diskussionen kring humankapital betonade då, på samma sätt man i dag hör av olika tunga näringslivsföreträdare, att personalen är företagens främsta tillgång. Verkligheten visar alltför ofta något annat.

Då som nu var konjunkturen kärv. Men verklighetens folk, som primärt utgör humankapitalet i företag och organisationer, har som många gånger tidigare under årtionden inte fått bli fokus för kontinuerlig kompetensutveckling.

Inte ens mellan konjunkturdalarna, när företagen har pengar, har en systematisk kompetensutveckling av personalen fått prioritet.

Förädlingen av humankapitalet har helt fått stå tillbaks för förädlingen av det finansiella kapitalet. Men båda delarna måste börja hänga ihop i en affärsplan för företaget, som ska beakta att resurserna är rätt anpassade, för att konkurrera på en snabbare föränderlig marknad med nya konkurrenter och ny teknik.

I dagens läge bidrar det finansiella stödet från Europeiska socialfonden till kompetensutveckling av personal att företagen får ett uppvaknande på detta område. Jag hoppas den praktiska träningen i analys av kompetensbehov och utformning av insatser säkrar ett annat framtida beteende.

HR-funktionen inom företag har ändå under senare år bidragit till att personalfrågorna lyfts fram på företagens agendor i ledningsgrupper och styrelser. Inom HR-nätverken Gothia och Scania, där vi diskuterar denna typ av frågor, har positionsförflyttningen kunnat märkas.

”Det är lättare att jobba med frågorna när de uppfattas som viktiga i organisationen. Eftersom det är jag som personalchef som har bäst koll på företagets personalresurser har min roll förstärkts gentemot övriga i ledningsgruppen”, menar en personalchef inom ett av Sveriges största företag.

Med ökad fokus på humankapitalfrågor har personalchefens uppgifter också kommit att omdefinieras.

Traditionellt har personalchefens uppgift varit att företräda personalen och skapa goda villkor för att attrahera och behålla medarbetare. Det skiftar nu mot att personalchefen i större utsträckning jobbar med strategiska frågor kopplade till att bidra till god affärsutveckling för företaget.

Personalchefer har emellertid olika roller i olika företag. Det handlar därför ibland om att ta för sig. Rollen förstärks inte automatiskt. Att personalchefer tar en större roll på ledningsnivå är en kritisk faktor just nu med allt pågående omställningsarbete.

För företagets bästa måste en affärsmässig fokusering även omfatta en allmän kompetensutveckling av personalen, regelbundet.

torsdag 22 oktober 2009

Nätverkslogistik och kompetensutveckling

I fredags hade vi ett nytt möte inom Logistikernätverket Gothia. Temat var ”Nätverkslogistik” med Jonas Nilsson från Sonat AB som inspiratör. Han menade att nätverk som struktur för företag är en förutsättning för att vid behov av lösning på ett problem generera kreativa idéer för utveckling av företagets kompetens och konkurrenskraft. Deltagarna stimulerades till en livlig diskussion.

Arbetet enligt den klassiska metoden ständig förbättring ger visserligen en gradvis förbättring av konkurrenskraften men om man vill inta ledningen på en marknad behövs innovationer i processerna. Jonas kopplade här samman begreppet disruptive innovation med nätverkslogistik i syftet att inom nätverket kunna generera kreativa idéer till förbättring.


En disruptive innovation ska resultera i avgörande affärsmässiga förändringar och baseras normalt inte på stora tekniska landvinningar. Just tekniken kan rent av vara ganska enkel. Det handlar istället om hur ett företag är organiserat och hur det arbetar. Det är alltså en ny affärsmodell och inte någon ny teknik.

Distribution innebär att inom försörjningskedjor knyta samman materialflöden och informationsflöden mellan det producerande företaget och konsumenten. Distributionslogistik är ett begrepp som hanterar följande flöden i en integrerad process:

  • Gods
  • Resurser
  • Information
För att koordinera och planera transporter används ett antal olika distributionssystem, som består av nätverk med vertikalt samarbetande företag. Vilken struktur som är mest lämplig beror på:
  • Marknaden
  • Vilka produkter det handlar om
  • Verksamhetens inriktning och målsättning
Viljan att komma i ledning i sin bransch, vad gäller distributionens utveckling och prestanda, gör att många företag strävar efter att ständigt förnya och förbättra sina produkter eller tjänster.

Svårigheten med att skapa effektiva transporter samt ökade krav om flexibilitet och hög leveransprecision har skapat behovet av utomstående kompetenta parter som tillför kreativa lösningar och samordnar transporter.


Med tiden kan en utomstående parts insats utvecklats från att omfatta transporter av gods till att sköta fler av företagens logistiska funktioner, även kallat tredjepartslogistik. Tredjepartslogistik handlar om att åta sig aktiviteter i en långsiktig relation som bygger på ömsesidigt förtroende och delande av risker och belöningar. Ett exempel på ett tredjepartsföretag är Green Cargo.

måndag 19 oktober 2009

Tid och flexibilitet

Tid och flexibilitet är två varandra mycket närstående begrepp. Att arbeta med kortare ledtider leder i de flesta fallen också till ökad flexibilitet. Exempel på flexibilitetens ökade betydelse syns också i de nya begreppen Efficient Consumer Response (ECR) och Quick Response (QR). Det visar att tiden är en väsentlig faktor i dessa koncept.

För att åstadkomma en flexibel produktion måste man arbeta med att komprimera alla typer av tidsförbrukning. Exempelvis är tiden till marknaden den tid det tar att:
  • Identifiera en trend.
  • Översätta trenden till en produkt.
  • Leverera produkten till återförsäljare, detaljister och kunder.
Tidsfaktorn har under senare år växt fram som en allt mer central faktor när det gäller att styra produkt- och materialflöden i processer. Använda beteckningar kring detta arbete att öka effektiviteten är bland annat Time Based Logistics. Även den här utvecklingen har stark påverkan från japansk industri.

Begreppet Just-in-Time fokuserar på att göra rätt saker i rätt tid, varken tidigare eller senare. Det nya bidraget i tidsfaktorns betydelse är nu snabbheten i processen. Det gäller att utnyttja tiden på bästa möjliga sätt.

Vi måste lära oss att utnyttja de möjligheter som tidseffektivitet skapar. I NT härom veckan visade ett reportage från Vrinnevisjukhuset i Norrköping att man kunde öka antalet opererade patienter med 30 % genom att tillämpa modern logistik. Många andra exempel visar vilket potential som finns när man använder tiden och kompetensen bättre.

Om vi systematiskt följer ett material- och produktflöde och skiljer mellan värdeförädlande tid och icke värdeförädlande tid visar det sig att den totala icke värdeförädlande tiden ofta svarar för upp emot 95 % av den totala tiden. Det gäller inte att springa fortare utan att arbeta smartare.

Ett debattinlägg i NT fångade också mitt intresse härom veckan. Rubriken var: Låt proffs sköta administrationen. Inlägget tog upp dagens resursslöseri som drabbar patienterna i form av längre vårdköer och mindre tid med läkarna.

En undersökning rapporteras i artikeln där det visat att läkare och sjuksköterskor ägnar mindre än halva sin tid åt patienten utan i stället gör det som läkarsekreterarna kan bäst och har kompetens för.

Landstinget i Östergötland har räknat ut att 1,5 miljoner arbetstimmar kan omvandlas från administration till patientvård om personalen får arbeta med det de är utbildade för. Denna mängd timmar motsvarar arbetsinsatsen för 18000 sjuksköterskor och läkare över hela landet under ett år.

torsdag 15 oktober 2009

Vårt förhållande till tid

Det kommer allt fler tankeväckande böcker som handlar om vårt förhållande till tid. De kommer i en tid då många upplever sig stressade och trots att det finns, eller kanske på grund av e-post, mobiltelefoner och färdiglagad mat.

I media presenteras allmänna idéer för hantering av tid, alltifrån lite filosofiska till mycket konkreta. Syftet är inte att man ska jaga på ännu snabbare, snarare tvärtom, men att man som människa ska få mer tid
  • Till sig själv
  • Till att reflektera
  • Till att göra rätt saker
Positiva, mentala målbilder fungerar förvånansvärt ofta bra i olika situationer. Vi människor kan i hög grad styra våra tankar och därmed våra känslor. Om vi formulerar ett antal mål på en lapp, som vi ofta ser i vår kalender, kan vi lättare slå en bro mellan tanke och handling.

På temat mentala målbilder finns en känd liknelse med två murare. På frågan vad muraren arbetar med svarar den ene: ”Jag murar stenar.” Den andre svarar på samma fråga: ”Jag bygger en katedral.” Man kan fråga sig vilken av dessa två murare arbetar bäst med energin utifrån sin vision.

Visioner ska ge riktning och energi, även om visionen kanske aldrig nås. Målen är de tydliga milstolpar som passeras under vägen. Strategierna handlar om vägval och vad fokus ska ligga på.

Det är alltför lätt att komma fram till att man ska vara bra på allt. Därmed blir man kanske inte riktigt bra på något. Därför bör ambitionerna för individ och verksamhet begränsas till ett antal områden. Michael Porter, strategikonsult och professor vid Harvard Business School ger ett antal råd i strategiarbetet:

"Kärnan i strategin handlar egentligen inte om vad du ska göra utan om vad du inte ska göra!
  • Att undvika vissa affärer.
  • Att inte tillfredsställa alla potentiella kunder.
  • Att begränsa dina ambitioner!"

måndag 12 oktober 2009

Tid att reflektera - tillsammans

Dagens arbetsformer tar sin utgångspunkt i en ambition i att bidra till förbättringar av produktivitet och effektivare resursutnyttjande. Utan inslag av verklig eftertanke riskerar detta leda verksamheter till en icke hållbar kortsiktighet. Detta gäller för personer inom såväl näringsliv som offentlig verksamhet.

Ett sätt att jobba smart hävdas av några forskare i boken om hållbarare arbetssystem. Genom att ge utrymme till sådana aktiviteter, som bidrar till att fler personer kan mer om större delar av verksamhet och organisation, jobbar man smart.

En del i förbättringen av både begriplighet för medarbetaren och det gemensamma kunnandet om verksamheten är att i olika aktiviteter tydliggöra:
  • Verksamhetens syften
  • Olika roller i verksamheten
  • Uppgifter som måste lösas
  • Organisationens utformning för uppgifterna
Dessa aktiviteter kallas av forskare för verksamhetsanknuten reflektion. Det som är avgörande är tillgången till varandras uppfattningar. Det innebär att fler får tillgång till allt större delar av verksamheten och att det kan skapas mening kring organisationen och dess verksamhet.

Samtalet utgör den gemensamma reflektionen med sina dubbla roller:
  • Det bygger en bro mellan olika individuella uppfattningar och strävanden att förstå verksamheten och dess gränser.
  • Deltagarna gör sina egna uppfattningar åtkomliga för varandra i ett växelspel för välvillig kritisk granskning.
Det som beskrivs i realiteten är något så vardagligt som att hantera det sätt på vilket en arbetsuppgift förstås och utförs. Metodverktyget 5S bidrar här på ett strukturerat sätt till ordning och reda på en arbetsplats, i en process tillsammans. Målet är att där utforma det bäst kända arbetssättet för närvarande.

Våra professionella nätverk inom logistik och HR med regelbundna möten ger en arena där främst chefer kan ta del av andras erfarenheter och även dela med dig av dina egna.

För en chef kan det vara det sammanhang där det finns tillfälle till att reflektera över sin organisation och verksamhet. Här kan frågor komma upp kring perspektiv på en verksamhet, som det kan vara svårt att få en chans till kunskap om.

Gemensam reflektionen har sitt berättigande för utveckling av individ och verksamhet.

torsdag 8 oktober 2009

Coachning i sökandet efter nytt arbete

Vi har fått en mycket god tillströmning av anvisade nyarbetslösa av Arbetsförmedlingarna på olika platser i Sverige som vår tjänstedeklaration beskriver på AF:s hemsida.

Gothia Logistics AB är en kompletterande aktörer, det kallas så, som Arbetsförmedlingen skrivit avtal med för att genomföra coachning till nyarbetslösa.

På mina regelbundna resor till Lund och olika nätverksträffar får jag tillfälle att även göra en insats av coachning på vägen till och från på platserna Jönköping och Ljungby. I några av Skånes större städer Malmö, Lund och Trelleborg sköter en medarbetare coachningen med nuvarande tillströmning.

I trakterna Östergötland, Södermanland och Västmanland utgår vi från vårt kontor i Norrköping och träffar de anvisade personerna på lämpliga platser. Distansmetoder används också exempelvis telefon och e-brev.

Jag bedömer att den betydligt större frekvensen av kontakter med de arbetslösa ger ett öka stöd i sökandet efter nytt arbete och samtidigt får personen en bra hjälp att utveckla och beskriva sin konkurrenskraft i sökandeprocessen.

I fredags (2/10) på hemresa från Logistikernätverket Scanias träff i Lund hade jag en ny coachning träff. Det blev en stor mental resa från temat Global reservdelslogistik till samtal med en arbetslös person med drivkraft.

Jag tror att vi börjar hitta en strategi i sökandet, upprustningen av meritförteckning samt motiverande aktiviteter.

måndag 5 oktober 2009

Lean Production till meritförteckningen

Jag fick ett telefonsamtal i torsdags (1/10) från en person som ville läsa en kurs inom Lean Production. Personen var nu arbetslös men hade tidigare arbetat med underhållsfrågor inom ett verkstadsföretag.

Han hade med sin handledare inom TRR Trygghetsrådet för två veckor sedan för första gången hört om begreppet Lean Production. Under veckorna därefter hade han även sett att flera annonser över lediga jobb, som intresserade honom, frågades det efter insikter inom Lean Production.

Efter ny kontakt med sin handledare fick han ett beslut på att få läsa vår kurs inom Grundläggande Lean Production via Internet med handledning. Det var därför han ringde och 5 minuter senare började han studera via en egen kursbok. Han ville senare läsa mer kurser i anknytning till Lean och underhållsteknik, TPM.

De flexibla studierna gjorde det lätt för honom att både studera och stå till arbetsmarknadens förfogande, som det heter.

Det var en tydligt motiverad elev som började studera för att öka sin konkurrenskraft i sökandet efter ett nytt arbete till återanställning med kunskaper inom Lean Production på sin meritförteckning.

Våra många standardkurser via Internet innehåller delprov med flervalsfrågor som ger behörighet att studera nästa kursdel när alla slumpgenererade frågor i studerad kursdel besvarats rätt. Ett skriftligt slutprov avslutar utbildningen som efter rättning ger betyg och ett diplom. Handledningen sker på elevens initiativ.

Vissa kurser har även separata övningsuppgifter och allt kan kombineras med träffar, workshops där även företagsspel används i träningen. Detta sker oftast i samband med kunduppdrag hos företag.

Med vår utbildningsplattform Instant education utbildar vi personal inom många företag men också i flera länder. I flera fall har kurserna kundanpassats och rapporteringar av olika gruppers studier sker enkelt och regelbundet till HR-funktioner och andra chefsfunktioner inom fabriker och länder.

torsdag 1 oktober 2009

Chefer och anställda

Första linjens chefer finns i brytpunkten mellan själva verksamheten, där aktiviteter skapar värde, och den strategiska nivån i organisationen. Genom linjechefen möter oftast den anställde organisationen.

I organisationer sker alltid förändringar. Det gäller för chefen att kunna hantera förväntningar som regelbundet kommer från alla olika håll och särskilt vid förändringar. För att klara detta måste den operativa chefen ha en strategi.

Det är ingen hållbar strategi att varje gång lösa akuta problem med nödlösningar visar forskning hos det numera nedlagda Arbetslivsinstitutet.

Det gäller att utforma en strategi, visar forskningen, som ger stöd till den första linjens chefer. En sådan strategi bör byggas upp långsiktigt och metodiskt. Målet är en utvecklande och effektiv arbetsplats. Här ska det finnas goda arbetssituationer för både chefer och medarbetare.

Förändringar av olika slag uppträder ibland, planerade och oförutsedda, exempelvis:
  • Nya arbetsuppgifter
  • Produktionsstörningar
  • Kraftigt förändrad efterfrågan
  • Ändrade tidplaner
  • Besparingskrav
  • Konflikter
  • Sjukdom bland nyckelpersoner
  • Nya lagar och föreskrifter
Den operativa chefen ställs ofta inför situationer med krav från många håll som ska vägas samman så att både kvalitet, arbetsmiljö och ekonomiska resultat klaras. För att hantera dessa situationer måste krav anpassas till:
  • Resurser, som personaltillgång och förmåga
  • Förmågan att göra bra prioriteringar
  • Förmågan att fatta beslut om de rätta åtgärderna för problemet
Här behöver chefen både handlingsutrymme och handlingskraft. Det räcker inte med ett rätt förhållningssätt i sitt ledarskap utan dessutom krävs goda förutsättningar. Till detta behöver chefen stöd och goda relationer både uppåt, nedåt och inåt i organisationen.

Chefen behöver kunskaper för att väga samman alla faktorer som ingår i ansvaret att vara chef över en verksamhet. Åtminstone så mycket kunskap behövs så att chefen kan diskutera dessa frågor med experter och den strategiska ledningen.

Men chefen behöver också få uppskattning för att få motivation och kraft för att skapa en god arbetsplats. Detta är ett ansvar för den strategiska ledningen i en hållbar strategi.