onsdag 23 mars 2011

Första linjens ledare

Den första linjens ledare i en organisation är en av de ledningsfunktioner som har ett avgörande inflytande över de anställdas kompetensutveckling. En arbetsledare som är positiv till utbildning stimulerar sina arbetskamrater och blir därmed en viktig drivkraft i utvecklingsarbetet.

Det förekommer alltför ofta att arbetsledare själva fått en bristfällig utbildning och därmed upplever kompetensutveckling av sina medarbetare som ett hot mot sin egen position i företaget. Om detta är fallet hindras en utvecklingsprocess.

Breddade kunskaper är också förutsättningen för att kunna pröva nya former av arbetsorganisation exempelvis levande arbetslag där många aktivt bidrar med idéer och gemensamt strävar mot samma mål.

Dagens arbetsformer har en utgångspunkt i en ambition att bidra till:
• Förbättrad produktivitet
• Effektivare resursutnyttjande

Utan inslag av eftertanke riskerar detta leda verksamheter till en inte hållbar kortsiktighet. Både forskare och praktiker har konstaterat det rimliga i att sätta både människa och verksamhet lika högt på samma agenda, samtidigt.


Det handlar om att utforma metoder för att jobba smartare för långsiktig hållbarhet. Ett sätt att jobba smart är att ge utrymme till aktiviteter som bidrar till att fler kan mer om större delar av verksamheten och organisationen. Utveckling av färdigheter för lagarbete är en sådan metod.

Tydliggörandet av verksamhet, roller, uppgifter och organisation är delar i åtgärder för att öka både begriplighet för den enskilde och det gemensamma kunnandet om verksamheten.

För att skapa ett fungerande lagarbete krävs det att vissa grundläggande färdigheter utvecklas. Dessa färdigheter ska arbetslaget ansvara för. Individen måste veta:
• Vad som krävs för att vara en bra lagmedlem.
• Vad som krävs för att leda ett arbetslag.
• Hur möten med arbetslaget kan göras effektiva och nyttiga.

Dessutom bör arbetslagen utbildas tillsammans och ta ett aktiv roll vid utvärderingar av utbildningarna.

måndag 21 mars 2011

Ledarskap för konkurrenskraft

Modern forskning om framtiden betonar det snabbt växande behovet av ökad kompetens och bredare kunskap. Den framhåller också vikten av förändringsvilja i en organisation. I många företag sitter ledningen fast i uppgiften att förvalta och lösa akuta problem. Till den viktiga uppgiften att utveckla företaget för framtiden ges inte tid.

De värderingar som styr en verksamhet formas av handlingar och beteenden, särskilt av de personer som utgör företagsledningen. Ledarskap är då människor påverkar andra individers:

  • Beteende
  • Motivation
  • Värderingar
  • Attityder
  • Känslor mm.

En ledare som endast sätter upp mål för verksamheten och förmedlar förståelse om hur man ska nå målen är inte tillräckligt i dagens organisationer. Medarbetarna måste även motiveras för att de ska acceptera uppsatta mål och ha tillit till ledarens strategier och förmåga.

Det handlar om att få medarbetarna på samma ”bana” och att kunna arbeta genom andra. När en organisation dessutom är geografiskt spridd har ledarskapet en större betydande roll. Från ett traditionellt, auktoritärt förhållningssätt har ledarskapsfilosofin övergått till att innebära en mer symmetrisk relation mellan ledare och medarbetare.

Syftet är att framkalla förståelse för hur gemenskap upplevs i en geografiskt spridd organisation av ledare, medarbetare och värdegrunder.

Häromdagen funderade jag på ett lämpligt tema för kommande möten med HR-nätverken i Norrköping och Lund. Jag stötte då på en artikel som förde mina tankar till att formulera följande frågor:
  • Hur ser framtidens ledare ut?
  • Hur leder och motiverar man en organisation av 4 generationers personal samtidigt?
  • Vilken värld och vilket samhälle kommer företagens framtida ledare att vara verksamma inom?

Samhället blir alltmer komplext, vilket följaktligen innebär att det blir svårare att redogöra för distinkta teorier, eller vad som karaktäriseras, för att bli en framgångsrik ledare. Vilken ledarstil som är mest passande och framgångsrikt är helt enkelt beroende på organisationens miljö och dess situation.

torsdag 17 mars 2011

Transaktioner och relationer inom inköp

Trenden i dagens affärsverksamheter går mot snabbare transaktioner och fler relationer. Ett bra mått på den generella utvecklingen är andelen inköpta varor och tjänster per intjänad hundralapp.

För femtio år sedan gick ungefär 30 kronor till leverantören. I dag går cirka 70 kronor per intjänad hundralapp samma väg. I vår roll (Gothia Logistics) inom organisationsutveckling arbetar vi med bland annat ett företag som på 5 år fått se andelen inköpsvärde till totalt produktionsvärde öka från 60 till 65 %.

Det ger ett av flera mått på hur inköparens arbete successivt har utvidgats och förändrats.

I takt med att inköpsfrågorna berör en allt större del av företagens verksamhet måste inköparen förhålla sig till aspekter som tidigare legat utanför den traditionella kompetensen. Det här hänger bland annat samman med att företagen:

  • Fokuserar hårdare på sin kärnverksamhet.
  • Köper i större utsträckning in varor och tjänster som tidigare producerats under eget tak.

Med de förändringar som har dragit fram genom näringslivet under senare år kan följande två tydliga trender urskiljas, vilka kommer att växa sig starkare i framtiden.

  • Transaktionsinriktad trend
  • Relationsinriktad trend

Den transaktionsinriktade trenden bygger på inköp enligt den gamla principen med så bra kvalitet som möjligt till lägsta pris. Trenden förstärks av e-handelns utveckling som gör det möjligt för företagen att arbeta mer intensivt med transaktionsintensiva inköp.

Mitt företag Gothia Logistics arbetar exempelvis med webbaserad utbildning och on-line handledning av personal inom industriföretag, men prövar nu också sjösätta en modell för direkt e-handel av kurser på svenska respektive engelska och kinesiska.

Via internet kan nya leverantörer och virtuella marknadsplatser snabbt hittas. Agerandet har blivit globalt. Inköparen kan med teknikens hjälp göra kontinuerliga jämförelser mellan olika leverantörer. Att byta leverantör på vissa varor går snabbt och enkelt.

Det här rör främst köp av enkla produkter där man i viss utsträckning vågar pröva nya leverantörer och inte de insatsvaror som är affärskritiska .

Den relationsinriktade trenden bygger på mer samspel mellan leverantör och inköpare så att verksamheter blir alltmer integrerade. Relationsinriktade transaktioner rör varor och tjänster där priset endast är en mindre del av det totala inköpet men som också omfattar bland annat:

  • Informationsutväxling
  • Gemensam planering
  • Kvalitetskontroll
  • Rådgivning
  • Utvecklingsarbete

Det är de transaktionsinriktade inköpen som det har talats och skrivit mest om, men det är de relationsinriktade som kommer att få störst betydelse. De är mer komplexa, men kommer att förändra inköpsfunktionens arbete på ett mer genomgripande sätt än de transaktionsinriktade.

De relationsinriktade transaktionerna för varor och tjänster och övrig kringservice öppnar för ökat informationsutbyte mellan leverantör och kund. Affärer kan integreras och pappersflöden kan tas bort.
Leverantörer som själva kan gå in och titta på förbrukningsläget hos kunden.

Här finns exempelvis samarbetsformen leverantörsstyrda lager på engelska kallad VMI (Vendor Managed Inventory). Även på utbildningsområdet kan mycket lärande och administration ske automatiskt via nätet.

Förändringarna innebär att inköpsfunktionen blir allt mer integrerade i företagets övriga verksamhet.
Inköparens arbete kommer i större utsträckning handla om att göra affärer på ett övergripande plan och hitta bästa affärsupplägg.

Den ena inköpsmetoden går inte att byta ut mot den andra. Båda måste användas parallellt, men för olika typer av affärer. Denna utveckling ställer inköparen inför följande frågor:

  • Hur ska företagets externa resurser se ut?
  • Hur många leverantörer ska man ha?
  • Vilka leverantörer ska anlitas?

Det handlar också om att kunderna, leverantörerna och leverantörernas leverantörer ska vara organiserade i en väl synkroniserad kedja av transaktioner. Förr var det svårt att veta vad som hade hänt tidigare i leverantörskedjan. Med hjälp av IT är de nu möjligt att ha full kontroll på vad som har hänt både bakåt och framåt i kedjan.

Begreppet Supply Chain Management har på de senaste åren börjat ersätta det tidigare använda logistik.