Förmåga att ta tillvara kompetens

Ett tydligt ledarskap är grunden för en sund arbetsplats där människor trivs och presterar. Emellertid förändras förutsättningarna för ett bra ledarskap i takt med att organisation och affärer utvecklas. Dagens arbetsplatser präglas av snabba förändringar och nya samarbetsformer.

Detta ställer allt högre krav på dagens ledare på olika nivåer:

• Att bli bättre på kommunikation och relationer.
• Att verka i en mångfald av kulturella miljöer.
• Att klara av ett ökat tempo och informationsflöde.
• Att anpassa ledarskapet till resurseffektiva organisationer.
• Att utforma standardiserade arbetssätt för komplexa arbetsuppgifter och en flexibel bemanning.

I en allt tuffare konkurrenssituation med ibland internationella konkurrenter måste företag ständigt sträva efter att bli bättre och effektivare. De flesta företag har en stor potential att förbättra sin effektivitet och på detta sätt säkerställa framtida utveckling och lönsamhet.

På samma sätt behöver medarbetare i företag regelbundet försäkra sig om en uppdaterad och god kompetens för sina arbetsuppgifter genom utbildning och träning i olika former. Alla personer i yrkesverksam ålder, med eller utan arbete, behöver tidvis se över sin konkurrenskraft och kompetens i sin nuvarande befattning och kommande.

Kompetensbrister i organisationer leder till kostnader och minskad lönsamhet som uppkommer från kvalitetsbrister till lägre produktivitet.

I vårt senaste möte den 27 november inom HR-nätverket Scania i Lund diskuterade vi konsten att kommunicera klokt över kulturgränser. Att verka i en mångfald av kulturella miljöer är en kompetens som ledare och andra behöver i allt högre grad.

En mer global verksamhet, en ökad mångfald av medarbetare och kunder i Sverige med andra kulturer i bagaget bör sätta sin prägel på allt från produktutveckling till marknadsföring. Här finns betydande kompetenser att ta till vara och användas på ett för företagen klokt sätt för att stärka konkurrenskraften.

Interkulturell kommunikation innebär både utmaningar och möjligheter!

Människors praktiska kompetens i arbetet

Teknik är sällan riktigt färdig. Det behövs ofta lite praktisk kompetens av människan för att kunna få tekniken att fungera i praktiken. För att förstå vad som krävs kan vi gå till exempelvis arbetsplatser inom produktion och underhåll.

Vilken kompetens har de personer som arbetar med maskiner och tekniska system och hur sker samspelet med medarbetare i olika funktioner på arbetsplatsen och i organisationen? Inflytande och maktförhållanden har ofta spelat stor roll tidigare, men nya tankar har börjat slå rot.

Hur utformas en praktisk kompetens i relation till maskiner och tekniska system? Hur lär man sig den och vilken betydelse har den för produktion och konkurrenskraft? Vidareutbildning är ett sätt att låta personalen växa i sin förmåga. Detta är särskilt viktigt när det införs ny produktionsfilosofi och nya typer av produktionsutrustning.

Man kan titta på två perspektiv till detta:

• Individens roll som aktiv aktör även i begränsande omständigheter
• Omgivningens strukturella situation och dess oförutsägbarhet för individen.

På arbetsplatsen skapar människan sin värld och sin kompetens i ett samspel med tekniken och med hjälp av den. Individen tolkar olika situationer vilkas innebörd ibland är oklar. Det finns en öppenhet i vad som kan ske, men allt är inte möjligt.

Individen måste kunna hantera en omgivning som de ofta marginellt kan påverka. Det kan vara:

• Produktionssystemets teknologi och dynamik
• Arbetsplatsens ledarskapshierarki
• Kraven på effektivitet och produktivitet

Individerna ingår i arbetsgrupper med kulturella regler och värderingar för rätt hantering av teknik i arbetssätt. Det innebär att individen måste lära sig hantera teknikens krafter och dynamik och ibland dess oförutsägbarhet. Det innebär att både anpassa sig till den, men också ofta att förändra den för att nå önskade resultat.

Arbetet sker dessutom i ett sammanhang av maktrelationer, med stress och varierande grad av inflytande där det inte är ovanligt med en strukturell nedvärdering av de arbetandes kunskaper. Hierarkier av order och system för uppföljning har utformats i företagen för att effektivisera produktionen.

Det finns ett gap mellan de kunskaper som företagens ledning tror är tillräckliga och de mycket mer omfattande och mångfacetterade som arbetarna faktiskt utnyttjar i praktiken.

Värderingar håller ihop teamet
Framtidens medarbetare kräver delaktighet. De motiveras av värderingar som de kan acceptera och ta till sig. Detta förändrar kraven på ledarskapet.

Teknik kan alltid kopieras, men värderingarna ska skilja ut företaget från andra. Värderingarna ska ligga till grund för:

• Allt som sker
• Hur man gör affärer
• Hur man leder människor i organisationen

Värderingarna ska sitta i ryggmärgen hos alla i företaget.

Viktiga faktorer i förbättringsarbetet

Några forskare (Allen Amason, Ann Mooney) har i en studie över chefers beslut visat att chefer för framgångsrika verksamheter tenderar att formulera förändringar i omvärlden som hot snarare än möjligheter. Detta leder enligt forskarna till sämre resultat.

Det är ofta enkla och självklara faktorer som avgör om ett förbättringsarbete ska lyckas. Även om de yttre faktorerna tycks lika kan man på goda grunder tidigt se vem och i vilken miljö det kommer att ske. Jag lämnar här betydelsen av ett synligt ledarskap och tittar på några andra faktorer.

När man inför en struktur i förbättringsarbetet så begär man att alla ska jobba efter den. Då är det inte så lämpligt att som chef gå in och tillfälligt ändra i strukturen. Låt oss ta upp en vanlig situation som exempel.

Det finns en tid avsatt för regelbundet och löpande förbättringsarbete. Det viktigaste är inte hur ofta och hur länge utan att det finns en kontinuitet i arbetet. Det ska tolkas som att man inte ställer in den avsatta tiden för att det är för mycket att göra just då. Det är lika viktigt att:

• Alla alltid är med som ska vara det
• Alla passar tiden
• Alla följer agendan

Företag som konsekvent genomför sina möten i förbättringsarbete lyckas alltid bättre än de som inte gör det. Skillnaderna finns även inom samma företag, trots en likvärdig situation för enheterna.

Alla måste vinna på förbättringsarbetet. Det är en mycket svår pedagogik att motivera medarbetare till förslag till åtgärder om resultatet blir att de själva blir överflödiga.

Samma argument gäller även vid förslag om möjliga förbättringar. Man bör således dela till exempel tidsvinster mellan produktion och produktionsteamet och där de senare kan använda sin del till utveckling eller utbildning. Det ger personalen:

• Drivkraft i förbättringsarbetet.
• Ökade möjligheter till smartare och effektivare produktion för dem.
• Mer tid för förbättringsarbete.

Stora förändringar i våra liv resulterar ofta i starka känslor. I ett framgångsrikt förändringsarbete är det därför viktigt att känna till hur våra mänskliga reaktioner kan ta sig uttryck.

För att hantera sådana situationer är det nödvändigt att veta något om Lean Production och därmed ha en bättre utgångspunkt för att starta ett eget förbättringsarbete.

Kompetensexport med hjälp av Exportrådet

Jag var inbjuden till ett frukostmöte i Norrköping med Exportrådet under rubriken ”Möjligheter på andra sidan jordklotet”. Det var ett samarrangemang mellan Exportrådet Australien & Nya Zeeland och Östsvenska Handelskammaren.

Vi var fem entreprenörsstyrda företag på plats för att lyssna och samtala. Företagen representerade bland annat verksamheter inom patenterade medel mot vårtor, kompositmaterial, seglingsprodukter och webbaserade utbildningstjänster inom logistikområdet. Vi, Gothia Logistics, representerade naturligtvis det sista området.

Jan-Owe Wallberg handelssekreterare och boende i Auckland i Nya Zeeland sedan många år fick representera båda dessa länder och möjligheterna till affärer med svenska företag. Ett intressant påpekande var att länderna kallas ”Sveriges mest avlägsna närmarknad”.

• Kultur och företagsklimat är likt de i Sverige och språket är genomgående engelska.
• Marknadens storlek motsvarar Norden.
• Det finns gamla band med Sverige och en import av produkter av ca 16 miljarder kr årligen.
• De flesta välkända svenska industriföretagen finns på plats sedan många år.

Länderna omfattar mycket stora geografiska områden där boendet i huvudsak sker i stora städer och unika transportsystem. Här finns bland annat vägtåg baserat på en dragbil och 5-6 stora kopplade släpvagnar.

I vårt fortsatta enskilda samtal beskrev jag för Jan-Owe vår verksamhet inom utbildningstjänster av fabriksanställda personer baserat på Internet teknik och handledning on-line. För Alfa Laval koncernen sköter vi exempelvis utbildningar av deras personal i fabriker i flera länder och inom många områden.

De två aktuella länderna inte finns ännu inte på vår karta, så hur etablerar vi oss där?

Det visade sig att Arla Foods, en kund till oss, har ett samarbetsavtal med mejerijätten Fonterra på Nya Zeeland. Fonterra är landets största företag och världens största exportör av mejeriprodukter med en export till ca 140 länder. Företaget ägs av 12 000 mjölkbönder.

Detta scenario gav oss strategin och ett uppdrag till Exportrådet. Det blir spännande att se om det fokuserade kontaktarbetet kan leda till inledningen av export av kunskapstjänster till detta område och en grund för sökandet efter det rätta partnerskapet.

Vårt utbildningssystem och kurser gör det för övrigt lätt att föra in kundanpassningar och det engelska biblioteket av olika kurser växer dessutom stadigt.

Våra produkter har ingen svårighet att distribueras worldwide och kräver ingen transport, tull eller fysiska lagringstjänster. Kunskapstjänster till personal i syfte att öka förståelse och effektivitet inom produktion och logistik har snabb pay-back.

Praktisk kompetens på departement

Under någon vecka har Aftonbladet förtjust skrivit en serie artiklar kring olyckliga inslag i den nya tjänsten jobbcoachning. Vissa delar i artiklarna har ändå inte haft sin grund i ett intresse av saklighet utan siffrorna som presenterats har ofta varit av karaktären fantasifullhet.

Detta är nu inte ovanligt i denna typ av media och bland vissa journalister.

Man kan ändå hoppas att dessa grova missar som lyfts fram är barnsjukdomar i en återigen framstressad ny produkt av Arbetsmarknadsdepartementet. Och mer verkar vara på väg! Jag har en viss insikt kring detta, men ser ingen tendens av förbättring i processerna.

Halvfärdiga produkter rullas ut och reklamationerna naturligtvis rullar in.

I all produktutveckling behövs en fungerande och konstruktiv dialog med de personer som möter kunderna. Där finns den praktiska kompetens och erfarenhet som behövs för att göra en god idé användbar så att kunderna ska bli nöjda och produkten leveransbar.

Jag ser växande brister i kundanpassning som i detta fall kan kopplas till människosyn.

Tyvärr saknas uppenbarligen den praktiska kompetensen på departementet i dessa frågor. Detta har påtalats tidigare, men studsat på berget.

Om en organisationskultur granskas så kan man se betydelsen av en förändrad hierarki i organisationerna.

Med detta menas att organisationernas hierarkiska strukturer bryts ned till förmån för en satsning på personalen närmast kunden, frontpersonalen. Här gäller det arbetsförmedlarna.

Målsättningen för ABB:s T50-program var nöjda kunder och motiverad personal. Medlen att uppnå detta var förutom halverad genomloppstid även decentralisering av befogenheter och ansvar samt en betydande kompetensutveckling hos de anställda.

Uttrycket "riv pyramiderna" har som bekants diskuterats tidigare. Inom Lean-filosofin är detta något naturligt.

Jag tror att minister Littorin och hans närmaste medarbetare behöver läsa Janne Carlzons bok Riv pyramiderna! (1985) men även ta in viktiga principer inom Lean-filosofin i sitt allmänna förhållningssätt.

Kompetens genom handling

Begreppet kompetensutveckling står för olika metoder att utveckla kompetens och handlar om olika typer av planerade åtgärder och handlingar. Jag tittade häromdagen på olika forskares behandling av begreppen kompetens och handling. Jag sökte material om psykologisk teoribildning kring standardiserat arbetssätt inom Lean Production.

Flera teoribildningar inom forskningen lyfter fram handling som nödvändig för bildandet av kompetens och för att kunna göra erfarenheter. Teorier om människors handlande benämns följaktligen handlingsteorier vilka kan vara mer eller mindre handlingsinriktade. Handlingen kan vara ett resultat av krafter hos individen men också från omgivningen.

De individuella krafterna benämns av en forskare (Fritz Heider 1958, The Psychology of Interpersonal Relations) med de två engelska begreppen:

• Ability. Med ”ability” avses individens förmåga eller kompetens för en viss uppgift.
• Trying. Begreppet ”trying” står för individens syfte med en handling och står alltså för den motiverande riktningen.

Anledningen till att begreppet ”trying” används framför till exempel det engelska ”want” är att motiven till en handling inte behöver vara personliga. Handlingen kan vara beordrad eller vara av karaktären ”borde göra”. Det finns följaktligen olika skäl till ”trying”.

Det kan vara något man verkligen vill själv eller något som andra människor försöker påverka till handling.

Begreppet drivkraft på svenska bör därför användas för att beskriva ”trying”, som motsvarar en handling initierad genom egen motivation. Denna drivkraft konstrueras genom meningsskapande, vilket kan skilja sig åt mellan olika individer och mellan olika grupper.

De individuella krafterna är därmed förmåga eller kompetens och drivkraft.

Förmåga och omgivningsfaktorn är kombinerad i begreppet kunna. Omgivningen kan försvåra eller underlätta en viss handling, till exempel genom att:

• Vissa handlingar kan vara förbjudna
• Arbetsuppgiftens svårighetsgrad inverkar hämmande
• Fysiska begränsningar kan utgöra hinder

Omgivningen är alltså strukturer eller processer som hindrar, försvårar eller underlättar en handling.

Vid en given kompetensnivå kan individen utföra en handling av en viss svårighetsgrad. Om kompetensnivån minskar för mycket eller arbetsuppgiftens svårighetsgrad överstiger kompetensnivån kan individen inte utföra handlingen.

Handling skapas genom att individen tolkar situationen snarare än genom utifrån kommande drivkrafter.

Individen formar sin identitet i en social omgivning genom att förhålla sig och anpassa sina handlingar till andras handlingar. Det görs genom att individen tar den andres roll, vilket kan vara en individ- eller grupproll. Individen formar således sina egna handlingar utifrån tolkningen av andras.

Människor agerar mot situationer, inte mot kulturen.

Genom tidigare erfarenhet har personer i samma grupp skapat gemensam förståelse för hur de ska agera, vilket gör att de agerar på samma sätt i liknande situationer. Man behöver inte lägga någon energi på att tolka situationen på nytt eftersom det redan finns färdiga och allmänt erkända definitioner och rutiner.

På arbetsplatser påverkas de anställdas handlingsutrymme bland annat genom företagsledningens kontroll- och styrningsstrukturer. Drivkraften kommer då från andra håll, men man skapar ändå mening om den specifika situationen som man sedan tar med sig till andra situationer inom organisationen.

De betydelser anställda lägger i händelser och förhållanden på arbetsplatsen utgör alltså drivkraft för hur man handlar.

Skapa ordning och reda med 5S

Många företag väljer att beskriva sitt produktionssystem som ett tempel där de principer, metoder och verktyg som ingår inom Lean Production samverkar i en helhet. Syftet är att eliminera slöseri och skapa värde med kundfokus som ett klart och definierat mål.

I det ingår att leverera den efterfrågade kvaliteten till lägsta möjliga kostnad vid den efterfrågade tidpunkten.

Grunden i Lean-modellen eller templet är begreppen Stabilitet och Standardisering. I ett system för Lean Produktion hör standardisering och att skapa stabilitet i processerna till grunden av Lean-templet. Standardisering förebygger fel och skall finnas i arbetssättet.

I många företag finns redan grunden för införande av standardiserat arbetssätt i form av ett kvalitets- eller ledningssystem.

Vad menas med standardiserat arbetssätt? En beskrivning på detta begrepp innebär att det är det just nu bästa arbetssättet ur kvalitets och effektivitetssynpunkt som kan ske på ett säkert sätt. Observera betoningen på ”just nu”. En standard kan alltid förbättras med nya insikter och teknik.

En upprättad och enhetlig dokumentation över hur arbetet ska utföras är av central betydelse för att standardisera en process eller ett arbetssätt.

Ett grundläggande verktyg för att skapa standard och stabilitet är 5S. 5S är ett enkelt verktyg som snabbt ger bra resultat. De fem S:en (som har sitt ursprung i japanskan) står för:

• Sortera, Seiri
• Systematisera, Seiton
• Städa, Seiso
• Standardisera, Seiketsu
• Skapa vana, Shitsuke

5S handlar om att skapa en gemensam standard på arbetsplatsen, hålla den ren, ha var sak på sin plats och att saker och ting ska vara lätta att hitta. Metoden aktualiseras ofta i samband med kartläggning av produkternas värdeflöden från dörr till dörr genom fabriken.

5S bör tränas in som en naturlig del av arbetet. Det är också lättare att få gehör för behovet av 5S hos medarbetare om metodiken introduceras steg för steg. Resultaten kan bli imponerande och synliga när arbetslag praktiserar 5S-metodik i samband med att de förbättrar produktionens process.

Vanliga resultat med 5S-metodiken är:

• Förbättringar i produktionsflödet
• Minskat slöseri
• Bättre kommunikation mellan arbetslag
• Minskade kostnader
• Bättre utnyttjande av lokalytan

Arbetsmoralen har också en tendens att bli bättre i en renare omgivning och alla kan då lättare se produktionens tillstånd och behov av underhåll.