Organisatorisk kompetens och processorienterat arbetssätt

Allt fler företag börjar intressera sig för och förstå betydelsen av att skapa en organisation som är tydligare inriktad på kundernas önskemål och krav. Dessutom har de börjat inse betydelsen av att fler medarbetare känner sig delaktiga i utformningen av den dagliga verksamheten.

Filosofin och principerna kring Lean Production har varit väckarklocka för företagens uppvaknande, men även logistikens arbete med flöden och helhetssyn. Till och med så stängda verksamhetsdomäner som vårdsektorn har tagit till sig tänkandet med begreppen vårdlogistik och Lean Healthcare.

Vad det är som verksamheten ska åstadkomma och logiken i hur detta åstadkoms? Ett steg i den riktningen är att identifiera och kartlägga företagets processer. Därefter formeras den struktur som bäst svarar upp mot detta.

Huvudprocesserna omfattar i regel flera funktioner och resulterar i varor och tjänster till externa kunder. Andra processer är till för att stödja huvudprocesserna och riktar sig därför främst till interna kunder. För alla processer gäller att de ska vara ändamålsenliga och värdeskapande.

Alla processer liksom hela företaget måste även styras på ett sätt som leder fram till goda och önskade resultat. Verksamheten måste betraktas i första hand som processer med uppgift att tillfredsställa kundernas behov.

Processorganisation används ofta som en benämning på organisationer som har ett processorienterat arbetssätt. På motsvarande sätt var projektorganisationer exempel på organisationer med ett projektorienterat arbetssätt.

Det är svårt att hitta en övertygande beskrivning av vad en processorganisation innebär ur ett organiseringsperspektiv, mer än på en mycket övergripande nivå. Begreppet processorganisation är i sig en självmotsägelse, då processer är arbetsflöden medan organisering handlar om arbetsdelning.

En tänkbar definition är: En organisation där processer utgör indelningsgrund för den organisatoriska strukturen. Processernas syfte är att samordna arbetsdelningen mot kunderna. Processer kan på detta sätt ställas mot andra indelningsgrunder för en organisation som:

• Funktioner
• Produkter
• Kunder
• Geografiska marknader
• Leveransformer etc.

För att lyckas övergå från ett funktionstänk till ett processorienterat tänk är det viktigt att se och tänka i flöden. Processorienteringen ger fördelar som:

• Helhetssyn på leveransflödet
• Ökad kontroll och spårbarhet
• Uppföljning och återkoppling

Vidare effektiviseras resursanvändningen genom standardisering av arbetssätt samt tydliga roller. Återkopplingen ger större möjlighet att lära av tidigare erfarenheter.

Första linjens ledare

Den första linjens ledare i en organisation är en av de ledningsfunktioner som har ett avgörande inflytande över de anställdas kompetensutveckling. En arbetsledare som är positiv till utbildning stimulerar sina arbetskamrater och blir därmed en viktig drivkraft i utvecklingsarbetet.

Det förekommer alltför ofta att arbetsledare själva fått en bristfällig utbildning och därmed upplever kompetensutveckling av sina medarbetare som ett hot mot sin egen position i företaget. Om detta är fallet hindras en utvecklingsprocess.

Breddade kunskaper är också förutsättningen för att kunna pröva nya former av arbetsorganisation exempelvis levande arbetslag där många aktivt bidrar med idéer och gemensamt strävar mot samma mål.

Dagens arbetsformer har en utgångspunkt i en ambition att bidra till:
• Förbättrad produktivitet
• Effektivare resursutnyttjande

Utan inslag av eftertanke riskerar detta leda verksamheter till en inte hållbar kortsiktighet. Både forskare och praktiker har konstaterat det rimliga i att sätta både människa och verksamhet lika högt på samma agenda, samtidigt.


Det handlar om att utforma metoder för att jobba smartare för långsiktig hållbarhet. Ett sätt att jobba smart är att ge utrymme till aktiviteter som bidrar till att fler kan mer om större delar av verksamheten och organisationen. Utveckling av färdigheter för lagarbete är en sådan metod.

Tydliggörandet av verksamhet, roller, uppgifter och organisation är delar i åtgärder för att öka både begriplighet för den enskilde och det gemensamma kunnandet om verksamheten.

För att skapa ett fungerande lagarbete krävs det att vissa grundläggande färdigheter utvecklas. Dessa färdigheter ska arbetslaget ansvara för. Individen måste veta:
• Vad som krävs för att vara en bra lagmedlem.
• Vad som krävs för att leda ett arbetslag.
• Hur möten med arbetslaget kan göras effektiva och nyttiga.

Dessutom bör arbetslagen utbildas tillsammans och ta ett aktiv roll vid utvärderingar av utbildningarna.

Ledarskap för konkurrenskraft

Modern forskning om framtiden betonar det snabbt växande behovet av ökad kompetens och bredare kunskap. Den framhåller också vikten av förändringsvilja i en organisation. I många företag sitter ledningen fast i uppgiften att förvalta och lösa akuta problem. Till den viktiga uppgiften att utveckla företaget för framtiden ges inte tid.

De värderingar som styr en verksamhet formas av handlingar och beteenden, särskilt av de personer som utgör företagsledningen. Ledarskap är då människor påverkar andra individers:

• Beteende
• Motivation
• Värderingar
• Attityder
• Känslor mm.

En ledare som endast sätter upp mål för verksamheten och förmedlar förståelse om hur man ska nå målen är inte tillräckligt i dagens organisationer. Medarbetarna måste även motiveras för att de ska acceptera uppsatta mål och ha tillit till ledarens strategier och förmåga.

Det handlar om att få medarbetarna på samma ”bana” och att kunna arbeta genom andra. När en organisation dessutom är geografiskt spridd har ledarskapet en större betydande roll. Från ett traditionellt, auktoritärt förhållningssätt har ledarskapsfilosofin övergått till att innebära en mer symmetrisk relation mellan ledare och medarbetare.

Syftet är att framkalla förståelse för hur gemenskap upplevs i en geografiskt spridd organisation av ledare, medarbetare och värdegrunder.

Häromdagen funderade jag på ett lämpligt tema för kommande möten med HR-nätverken i Norrköping och Lund. Jag stötte då på en artikel som förde mina tankar till att formulera följande frågor:

• Hur ser framtidens ledare ut?
• Hur leder och motiverar man en organisation av 4 generationers personal samtidigt?
• Vilken värld och vilket samhälle kommer företagens framtida ledare att vara verksamma inom?

Samhället blir alltmer komplext, vilket följaktligen innebär att det blir svårare att redogöra för distinkta teorier, eller vad som karaktäriseras, för att bli en framgångsrik ledare. Vilken ledarstil som är mest passande och framgångsrikt är helt enkelt beroende på organisationens miljö och dess situation.

Transaktioner och relationer inom inköp

Trenden i dagens affärsverksamheter går mot snabbare transaktioner och fler relationer. Ett bra mått på den generella utvecklingen är andelen inköpta varor och tjänster per intjänad hundralapp.

För femtio år sedan gick ungefär 30 kronor till leverantören. I dag går cirka 70 kronor per intjänad hundralapp samma väg. I vår roll (Gothia Logistics) inom organisationsutveckling arbetar vi med bland annat ett företag som på 5 år fått se andelen inköpsvärde till totalt produktionsvärde öka från 60 till 65 %.

Det ger ett av flera mått på hur inköparens arbete successivt har utvidgats och förändrats.

I takt med att inköpsfrågorna berör en allt större del av företagens verksamhet måste inköparen förhålla sig till aspekter som tidigare legat utanför den traditionella kompetensen. Det här hänger bland annat samman med att företagen:

• Fokuserar hårdare på sin kärnverksamhet.
• Köper i större utsträckning in varor och tjänster som tidigare producerats under eget tak.

Med de förändringar som har dragit fram genom näringslivet under senare år kan följande två tydliga trender urskiljas, vilka kommer att växa sig starkare i framtiden.

• Transaktionsinriktad trend
• Relationsinriktad trend

Den transaktionsinriktade trenden bygger på inköp enligt den gamla principen med så bra kvalitet som möjligt till lägsta pris. Trenden förstärks av e-handelns utveckling som gör det möjligt för företagen att arbeta mer intensivt med transaktionsintensiva inköp.

Mitt företag Gothia Logistics arbetar exempelvis med webbaserad utbildning och on-line handledning av personal inom industriföretag, men prövar nu också sjösätta en modell för direkt e-handel av kurser på svenska respektive engelska och kinesiska.

Via internet kan nya leverantörer och virtuella marknadsplatser snabbt hittas. Agerandet har blivit globalt. Inköparen kan med teknikens hjälp göra kontinuerliga jämförelser mellan olika leverantörer. Att byta leverantör på vissa varor går snabbt och enkelt.

Det här rör främst köp av enkla produkter där man i viss utsträckning vågar pröva nya leverantörer och inte de insatsvaror som är affärskritiska .

Den relationsinriktade trenden bygger på mer samspel mellan leverantör och inköpare så att verksamheter blir alltmer integrerade. Relationsinriktade transaktioner rör varor och tjänster där priset endast är en mindre del av det totala inköpet men som också omfattar bland annat:

• Informationsutväxling
• Gemensam planering
• Kvalitetskontroll
• Rådgivning
• Utvecklingsarbete

Det är de transaktionsinriktade inköpen som det har talats och skrivit mest om, men det är de relationsinriktade som kommer att få störst betydelse. De är mer komplexa, men kommer att förändra inköpsfunktionens arbete på ett mer genomgripande sätt än de transaktionsinriktade.

De relationsinriktade transaktionerna för varor och tjänster och övrig kringservice öppnar för ökat informationsutbyte mellan leverantör och kund. Affärer kan integreras och pappersflöden kan tas bort.
Leverantörer som själva kan gå in och titta på förbrukningsläget hos kunden.

Här finns exempelvis samarbetsformen leverantörsstyrda lager på engelska kallad VMI (Vendor Managed Inventory). Även på utbildningsområdet kan mycket lärande och administration ske automatiskt via nätet.

Förändringarna innebär att inköpsfunktionen blir allt mer integrerade i företagets övriga verksamhet.
Inköparens arbete kommer i större utsträckning handla om att göra affärer på ett övergripande plan och hitta bästa affärsupplägg.

Den ena inköpsmetoden går inte att byta ut mot den andra. Båda måste användas parallellt, men för olika typer av affärer. Denna utveckling ställer inköparen inför följande frågor:

• Hur ska företagets externa resurser se ut?
• Hur många leverantörer ska man ha?
• Vilka leverantörer ska anlitas?

Det handlar också om att kunderna, leverantörerna och leverantörernas leverantörer ska vara organiserade i en väl synkroniserad kedja av transaktioner. Förr var det svårt att veta vad som hade hänt tidigare i leverantörskedjan. Med hjälp av IT är de nu möjligt att ha full kontroll på vad som har hänt både bakåt och framåt i kedjan.

Begreppet Supply Chain Management har på de senaste åren börjat ersätta det tidigare använda logistik.

Lean i Supply Chain

Lean utgår från att kundens behov ska styra vad som är värdefullt i en process. Förbättringsarbete handlar om att jobba med helheten, från marknadens och kundens krav till egen förmåga att leverera prestationer i enlighet med de olika intressenternas krav.

Fokus med Lean i supply chain är satt på kundorientering och att skapa effektiva och störningsfria flöden. Målet är ökad kundnytta genom att eliminera slöseri och förluster i hela flödet. Men flödet går inte snabbare än vad den befintliga flaskhalsen tillåter. De kan vara flera också. Man blir inte heller bättre än sin sämsta partner.

I dag vet vi att det inte räcker att enbart vara kostnadseffektiv i supply chain. Det gäller också att använda logistiken som ett medel för att skapa värde för kunder med varierande behov och för att kunna möta ökade krav på flexibilitet och reaktionssnabbhet.

Inom alla försörjningskedjor har inköp och logistikintensiva verksamheter haft en minst sagt turbulent tid de senaste två åren och kommer att få det även under det kommande året. Man kan hoppas att tiden som gått använts till att:

• Se över sina processer
• Leta flaskhalsar
• Minimera antalet leverantörer och utvecklat strategiskt samarbete med några.
• Utbildat sin organisation

Genom att fokusera på flödet förändras successivt logistik- och inköpsfunktionen där framgångrika metoder är att:

• Kommunicera tydligt
• Mäta prestationer med effektiva KPI:er
• Visualisera prestationerna mot målen
• Etablera systematiska arbetssätt

På detta sätt kan medarbetarna bokstavligen se vart förbättringsarbetet leder. Det blir också lättare att skapa engagemang i organisationen. Ett exempel på en mycket välkänd strategi i ett sådant arbete är den som presenteras enligt Toyota TPS.

TPS systemet vilar på fjorton principer som tillsammans bildar den helhet som har gjort Toyota så framgångsrikt. Det går i korthet ut på att fokusera på ledtidsreduktion genom att eliminera slöseriet i varje processteg och därigenom uppnå:

• En högre kvalitet
• Lägre kostnader
• En förbättrad säkerhet

TPS är i grunden inriktat på att uppmuntra människorna i organisationen att ständigt förbättra de dagliga processerna.

KPI:er för inköp och logistik

Härom veckan besökte jag ett företag i Kina där kontakten initierats av en ny svensk ledning. Syftet var att möta den nya logistikchefen och samtala om upplägg och insatser kring Change management med Lean-perspektiv. Förändringar krävdes på flera områden, därav en ny ledning på olika poster.

Efter fabriksvandring diskuterades olika upplägg för att skapa bättre förutsättningar till driv i förbättringsarbetet. Det var uppenbart att logistikens flödestänkande och helhetssyn krävdes i kombination med en funktionsöverskridande samverkan i den egna verksamheten.

Detta universalrecept ger, när det fungerar som det är tänkt, en hög grad av effektivitet, flexibilitet och anpassningsbarhet så att prestationerna mot kunder klaras av på ett bra sett. Det handlar om att förstå hela den process som är värdeskapande för kunder.

Med en gemensam processbeskrivning och värdeflödesanalys blir gränssnitten mellan de olika funktionerna i en intern supply chain kedja tydligare. Fördröjningar, flaskhalsar och annat resursslöseri i kedjan kan lättare identifieras och åtgärdas om representanter från flera funktioner i företagen deltar.

Det gäller att välja och utforma ett par effektiva KPI:er som stödjer de strategiska målen och tydliggör kritiska faktor för verksamheten. Exempelvis behöver tillgängligheten för nödvändiga artiklar i en normal produktionsplanering och produktion mot kundorder och avtalad leveranstid belysas i ett KPI.

Det är viktigt att man lokaliserar problemen i supply chain kedjan som skapar:

• Brister i materialförsörjning
• En fixarkultur inom logistik och produktion
• Försenade kundleveranser
• Dyra transportlösningar
• Onödigt höga produktionskostnader

I försörjningskedjan räcker det inte med det egna företagets kompetens för att nå en effektiv process. Även leverantörerna måste vara delaktiga. Avståndet mellan de olika funktionerna och enheterna krymper och kommunikationen blir mer öppen om ledningen uppmuntrar, och är uttalat positiv till att påtala brister inom organisationerna.

Mot bakgrund av min upplevelse i Kina har jag formulerat ett tema som belyser problematiken kring lämpliga KPI:er för inköp och logistik för diskussion i kommande möten med våra Logistikernätverk. Det visade sig när jag ringde runt bland medlemmarna att här fanns det stora behov att diskutera.

Prestationsstyrning som metod

Bland företag och organisationer arbetas det på olika sätt med att styra sina medarbetares prestationer.
I detta arbete finns begreppet Performance Management (PM) för arbetet med att identifiera, utveckla och utnyttja kapaciteten hos anställda där målsättning och återkoppling ingår.

Den mest kritiska delen av PM, eller som jag vill kalla det prestationsstyrning, är förmågan hos chefen att utveckla sin personal. Vetenskapen bakom prestationsstyrning betecknas OBM, Organizational Behavior Management.

OBM är en psykologisk teorisamling som ger förståelse för varför människor gör som de gör och verktyg att påverka det de gör. Den används bland annat för att analysera hur varje individs beteende ger bidrag till en organisation. Enligt OBM styrs våra beteenden av konsekvenser, exempelvis sättet att ge återkoppling.

Fokus ligger på människors handlingar i den meningen att hur människor är spelar inte lika stor roll som vad de faktiskt gör. Det är beteenden som ger resultat: Det kan exempelvis handla om:

• Att göra rätt saker.
• Att göra sakerna rätt.

På området att göra sakerna rätt har lean-filosofin fått ett stort inflytande. Lean är en bra filosofi för att kunna rationalisera och effektivisera arbetsprocesser i syfte att bland annat stärka kundnytta och kvalitet. Samtidigt får man struktur, ordning och reda i verksamheten.

Men ändå säkerställer inte Lean att man gör rätt saker!

Margareta Norell Bergendahl, professor i integrerad produktutveckling vid KTH varnar för att ett oreflekterat leantänkande kan påverka kreativiteten negativt i företaget. När ett företag bestämmer sig för att införa Lean bör man också ha en plan för hur idéflödet ska utvecklas.

Företaget måste våga ge utrymme för kreativt tänkande! Att begränsa kreativt idéarbete inom exempelvis innovativ produktutveckling är resursslöseri, menar Margareta. Enligt Lean är en av dess 8 angivna slöserier: outnyttjad kreativitet och kompetens hos medarbetarna.

Tar man inga risker tar man heller inga stora steg framåt. Det gäller att balansera Lean med att parallellt bygga ett kreativt klimat med allt vad det innebär.

Till exempel att medarbetarna får tillräckligt med tid och rätt att också misslyckas!