Rekrytering och talangutveckling

I vårt allt mer tydliga kunskapssamhälle består produkter och tjänster i ökande grad av kunskap som utväxlas mellan leverantör och kund och med samhället i övrigt. I de kreativa miljöerna kommer innovationerna ofta inifrån där medarbetarna och den kunskap de bär på är företagens främsta tillgång.

En viktig motor är de personer som har förmågan, viljan och passionen att driva utvecklingen framåt. Vi kallar dessa personer för talanger. Diskussionerna i våra HR-nätverks möten under våren har temat Talent Management och belyses av de medverkande inspiratörernas och deras verksamhet utifrån olika synvinklar.

Nu senast var rubriken Att förvalta sina talanger! Matilda Mettälä, Dimevo AB, inspirerade både med sång och i diskussionen kring musiken som arbetsverktyg för personalutveckling. Matilda har en bakgrund som sångerska med bland annat en radiohit i USA på repertoaren.

Matilda påpekade hur viktigt träningen är för att utveckla talangerna och att talanger odlar man. Talang utgörs av en kombination av de färdigheter och förutsättningar som krävs för att skapa framgång för både individen själv och företaget. Blanda detta med ett rejält mått passion och driv.

Vad har svenska företagsledare för likheter med Beethoven? Matilda menar att musiken släpper lös kreativitet och fungerar som en slags dynamo för kreativa och spontana tankar.

Det finns ett betydande potential till ökad produktivitet inom de flesta organisationer med ett ökat välbefinnande och ett ledarskap som kan engagera och uppmuntra.

Undersökningar visar att de viktigaste parametrarna när en talang väljer jobb är möjligheterna till personlig utveckling, utmanande och utvecklande arbetsuppgifter samt en företagskultur som ligger i linje med talangens värderingar. Först därefter kommer sådant som lön och förmåner.

Workshop i Kina

Härom veckan genomförde jag vår första workshop i Kina. Jag pratade engelska och HR-chefen tolkade till kinesiska. Vi hade översatt instruktionerna till kinesiska men därutöver fanns det behov av olika dialoger med deltagarna.

Personal från företaget AQ Electric i Suzhou nära Shanghai studerar kursen 5S – Ordning och reda över Internet på kinesiska i vårt utbildningssystem Instant education. Denna workshop syftade till att praktiskt träna i ett spel i grupper hur man tar fram instruktioner för att montera en grävskopa i legobitar.

Monterarna från varje lag fick i ett separat rum gemensamt diskutera fram en kravspecifikation på en bra montagebeskrivning under tiden som lagmedlemmarna utformade sina förslag på en sådan för grävskopan. Varje grupp hade fått material, färgpennor mm.

Grupperna arbetade energiskt med stor inlevelse och överlämnade sedan till respektive monterare en plastlåda med delarna samt en monteringsanvisning.

Två spelomgångar genomförs av övningen där omgång 2 är en förbättringsomgång. Här införs nya gemensamma erfarenheter och synpunkter i varje lags monteringsinstruktion tillsammans med lagets monterare. Förbättringsomgången visade att monteringstiden kunde minskas till att vara ca 1/5 eller lägre av grundomgångens tid även om andra lagmedlemmar gjorde monteringen.

Således har en högst betydande produktivitetsförbättring uppstått.

Trots språkförbistringen skapades en insikt hos deltagarna hur en bra grupprocess fungerar där var och en i gruppen hittar sin roll för det gemensammas bästa. Dessutom blev det tydligt hur viktigt det är att utforma en tydlig arbetsbeskrivning som anger kritiska moment och kontrollpunkter för en bra kvalitet så att inte tidsförluster uppkommer.

Det är operatörerna själva som ska göra detta. I ett nästa steg väljs av deltagarna den bästa av dessa instruktioner som standardiserat arbetssätt.

Green och Lean

Det senaste mötet i logistikernätverket Scania med Urban Fagrell, kvalitetschef inom Haldex Brake Products som inspiratör, tittade djupare in i begreppet Sustainable Production. Verksamheter på olika nivåer och branscher har olika aspekter på hållbarhet. Det innebär att det finns olika hållbarhetsmål i en hierarki från global nivå till företagsnivå.

Haldex och några andra företag har via forskningsprojekt på Mälardalens högskola förtjänstfullt börjat synliggöra vilka ekonomiska fördelar som kan skapas för företag som utvecklar och kombinerar angreppssätt inom logistik, Lean och miljö. Bra åtgärder här blir kvalificerande som leverantör i allt fler branscher.

Diskussionen i mötet visade att olika deltagare börjat ta tag i dessa frågor i sina företag. I Haldex fall används en intressant modell som visar de besparingar i kronor som uppkommer av att arbeta med ett hållbarhetsperspektiv. Andra företag uttrycker detta med ekvivalenter i minskad koldioxid.

En intressant kommentar från några deltagare var det stora slöseri som finns av läckande tryckluft från ledningar och i maskiner. Med besök i fabriken när det var stillestånd kunde man med enbart hörseln höra hur det pyste lite här och var. Allt detta kostar stora pengar.

Bättre livscykelanalyser krävs också på material i utrustningar så att inte onödiga slöserier byggs in i materialvalen. Att utveckla riktlinjer för hur åtgärder inom produktionssystemet med miljöstrategier leder till värdeförbättringar och kostnadsminskningar blir därför alltmer en högaktuell fråga.

Begreppet Talent Management

Under möten i våra HR-nätverk under våren har den röda tråden Talent Management blivit studerad och diskuterad utifrån olika aspekter. I grunden handlar det om att hur man skapar mer motivation och engagemang på arbetsplatsen hos medarbetarna, hur man behåller dem och hur rekryterar man nya.

En gedigen process kring kompetensutveckling måste kombineras med väl fungerande utvecklingssamtal där ambitioner, prestationer och återkoppling blir vägledande för en planerad utveckling av medarbetare. Begreppet karriärplanering kan användas till nytta både för individ och för företag.

Peter Jonsson från Siemens AB beskrev i vårt senaste möte detaljerat hur företaget metodiskt arbetar med de tre typerna av talanger som man valt använda:

• Global talent
• Local talent
• Emerging talents

Anna Hammargren fokuserade på kombinationen talang och passion. Hon lyfte fram bla. att man blir bra på det man brinner för! En mycket aktiv diskussion behandlade frågan hur skapar man mer energi och passion i arbetet?

Med tanke på ett aktuellt inspel i pensionsfrågan från stadsminister Reinfeldt, ”Hur får man medarbetare att se fram emot att gå till jobbet i perspektivet av en pension vid 75 års ålder, visserligen som en möjlighet?

Det handlar om ett ledarskap där organisationer och individer kan använda sina talanger på ett stimulerande sätt. Här finns en koppling till begreppet sustainable som vi också diskuterar. Kan det vara så att begreppet ”hållbar arbetsplats” blir ett nytt buzz word?

Begreppet Sustainable

Vad innebär detta nya begrepp i arbetsformer, mätbarhet och nytta? Ordet sustainable översätts vanligen till hållbar på svenska och kopplas sedan samman med andra termer i syfte att beakta en ansvarsfull hantering av vår planets begränsade resurser.

I en hållbar framtid måste logistiken inte bara vara ekonomiskt hållbar utan även miljömässigt och socialt hållbar. Utveckling inom dessa tre dimensioner bidrar tillsammans till långsiktig hållbarhet. Det är det aktuella budskapet.

I våra senaste möten inom våra Logistikernätverk har Sustainable Logistics och Sustainable Production varit tema med forskare från Chalmers som inspiratörer. Det har varit livliga diskussioner i mötena. Många frågor har blivit aktuella där svaren måste sökas vidare, men som ändå kokar ned till individers och organisationers motivation och beteenden.

För ett företag verksamma inom logistikområdet innebär det att erbjuda rätt tjänster med bra kvalitet, minimera miljöpåverkan och aktivt reducera riskerna för olyckor samt att tillvarata och utveckla mänskliga värden i och utanför företaget.

Vad innebär hållbar produktion och varför är det viktigt för industrin? De tre nämnda dimensionerna har olika innebörd för strategier och förhållanden på olika nivåer; från den globala till den enskilda fabriken. Fabrikens överlevnad och bra arbetsmiljö är exempel på den sociala dimensionen.

En bra konkurrenskraft som skapas genom att använda resurser effektivt och ansvarsfullt går väl ihop med filosofin inom Lean och den ekonomiska dimensionen för hållbarhet.

Empowerment

Ordet ”empowerment” har blivit ett viktigt begrepp när det gäller att beskriva utvecklingen av ansvar och makt för människor att påverka sin egen situation. Begreppet kan likställas med medarbetarskap även om det finns olika tolkningar av detta bland organisationsforskare.

Vissa forskare anser att skillnaden mellan empowerment och medarbetarskap är att det sistnämnda begreppet utgår från hur medarbetarna hanterar relationen till:
• Sitt arbete
• Sin arbetsgivare
• Sina arbetskamrater



Medan empowerment handlar mer om hur organisationen ska hantera medarbetarna samt även vara en förändringsaktivitet.

En organisation är ett socialt system, där arbetsgivare och arbetstagare interagerar för att uppnå vissa bestämda mål. En ledares arbete är att få medarbetarna i organisationen att förverkliga dessa mål, samtidigt som medarbetarna ska trivas på sin arbetsplats.

Tidig organisationsforskning fokuserade endast på ledaren eftersom dennes roll ansågs viktigare än medarbetarnas. Modern organisationsforskning ser medarbetarskapet som en viktig del av ledarskapet. Tyvärr verkar det som att många företag inte lägger tillräcklig stor vikt vid medarbetarskapets roll för ett företags framgång.



Organisationsforskaren Tengblad beskriver fem former av medarbetarskap som han kategoriserar i en så kallad medarbetarskapstrappa. Genom dimensionerna lägre och högre förmåga till ansvarstagande, samt lägre och högre organisatorisk förmåga till ansvarstagande formulerar han skillnader i olika typer av medarbetarskap. Dessa är:

• Traditionellt medarbetarskap. Medarbetarrollen är passiv, medarbetarna får inte möjlighet till utveckling och ledarskapet ger inte möjligheter för medarbetarna att ta ansvar.
• Organisationsorienterat medarbetarskap. Medarbetarnas ansvar är utökat och delar av arbetsledarfunktionen har delegerats. Medarbetarna har relativt stora beslutsbefogenheter.
• Grupporienterat medarbetarskap. Grundsynen är att medarbetare vanligtvis vill och kan ta ansvar i arbetet och grupptrycket är en positiv faktor i sammanhanget.
• Individorienterat medarbetarskap. Förväntningar finns på att medarbetaren ska utföra sina arbetsuppgifter självständigt samt ha förmåga att ta ansvar.
• Chefslöst medarbetarskap. Chefsrollen har helt eller delvis avvecklats, medarbetaren utför traditionella chefsuppgifter och beslutsfattande får i regel en kollektiv prägel.

När ett företag växer görs planer för olika investeringar och nya visioner och mål utformas. Dessa beskrivs ibland på ett sätt som gör att organisationen framstår som en maskin. Det bortses alltför mycket ifrån att en organisation består av människor som tänker och tycker.

Det är därför som ledningen kan överraskas av motstånd och oanade reaktioner från medarbetarna när ledningen försöker att driva igenom ett beslut. Ledningen kanske inte alltid förstår den egentliga anledningen till varför olika idéer motarbetas och upplever således att det finns ett sorts glapp mellan ledningen och företagets olika arbetsgrupper.

Forskning om medarbetarskapet betonar därför att det är viktigt att ledarna tar sig tid till att skapa sig förståelse för hur medarbetarskapet ser ut på arbetsplatsen.

Ledarskap en relation mellan olika parter

I sin bok ”Med ljuset på” (2006) beskriver Maria Tullberg ledarskap inom äldreomsorg både i den kommunala och privata verksamheten. I en etnografisk undersökning har Tullberg studerat ledarskap utifrån chefs- och medarbetarperspektiv. Det övergripande syftet var att öka kunskap och förståelse för hur det goda ledarskapet skapas inom äldreomsorgen.

Det goda ledarskapet definierades enligt ”Det ledarskap som medarbetarna anser är tillfredsställande och där cheferna också uppfattar sin arbetssituation som tillfredsställande och möjlig.”

Tullberg betraktar ledarskap mera som en relation mellan olika parter istället för att se ledarskapet som någon särskild egenskap som ledaren har eller inte har eller vad en ledare gör och inte gör.


En ledare behöver någon som följer och låter sig att bli ledd av den som har den formella makten i organisationen. Den ledda ger legitimitet till den som leder, att påverka och ha inflytande över det som sker i verksamheten.

Detta perspektiv på ledarskap innebär att det inte är självklart att den som har chefspositionen i organisationen kan styra hur ledarskapsrelationen ser ut eftersom en relation förutsätter alltid mer än en person. De anställda har också inflytande på vem de vill följa. Perspektivet innebär också att ledarskap kan utövas av andra än chefer, som har den formella makten.

Detta behöver inte, enligt Tullberg, ses som en negativ aspekt. Det är viktigt att skapa förutsättningar och utrymme också för andra ledarskapsrelationer än bara den mellan chef och anställda. Forskningen visar att det därför har blivit viktigt att något förflytta fokus från ledarskap till medarbetarskap för att inte medarbetarnas betydelse ska bli underskattad.

Långsiktighet är en av ledarskapets viktigaste delar, oavsett om verksamheten är Lean eller inte. Ett flertal verksamheter har misslyckats med att uppnå önskade resultat med de direkta och föreskrivna Lean-verktygen, medan andra har lyckats bättre.


Verktygen i sig har visat sig kunna skapa resultat i många olika situationer. Skillnaden måste alltså ligga i hur de har använts, och inte vilka som använts. Om resultaten inte är tillfredsställande, måste verktygen anpassas. Företag som bara implementerar tekniken utan att utbilda medarbetarna och som inte tar hänsyn till företagskulturen kommer att misslyckas med att uppnå de förväntade vinsterna.


Inom alla organisatoriska system finns både komplexa tekniker och sociala relationer. Den senare faktorn handlar om förståelsen av systemet och vikten av ömsesidigt stödjande roller och relationer. Det gäller för både formella och informella strukturer inom organisationen.

Långsiktigheten i användningen av förbättringsverktygen står i förhållande till i vilken grad medarbetarna känner sig motiverade att använda dem. Tänk på några klassiska motivationsteorier.