Vilka processer skapar kundvärde

En organisations verksamhet kan betraktas i form av en process och dels upp i kärnprocesser och stödprocesser. Ibland talar man om huvudprocesser i stället för kärnprocesser. Kärnprocesserna varierar mellan företag och branscher men kan sägas vara den huvudsakliga verksamhet som företaget lever på.

Några frågor blir därför aktuella exempelvis:

• Vad är det egentligen vi är bra på?
• Vad är det kunden uppfattar som värde?
• Hur skapar vi detta?
• Vilka processer är nödvändiga och vilka är inte det?

Kunderna har en avgörande betydelse för förbättringsarbetet. Det är ytterst kunders upplevelser och bedömningar som avgör hur bra eller dåligt något är. På detta sätt avgörs det även om det blivit bättre av en åtgärd som satts in i detta syfte.

Det är därför mycket viktigt att det förbättringsarbete som bedrivs har en stark kundfokusering. Det innebär att man på ett systematiskt sätt identifierar och analyserar kundens situation, behov och förväntningar. Aktuella beslut, analyser och lösningar baseras därefter i stor utsträckning på denna kunskap och förståelse.

Nyckeltal används för att analysera, värdera och jämföra företag. Ett typiskt och bekant nyckeltal är soliditet som är ett mått på ett företags överlevnadsförmåga på lång sikt. Nyckeltal är också ett språk för att kunna tala med andra i organisationen.

Nyckeltal kan bland annat handla om vad det är som ger intäkter till företaget och vilken kompetens som finns eller behövs. Nyckeltal ska inte ses som något definitivt, utan snarare fungera som underlag för diskussioner och åtgärder. Vilka nyckeltal som är användbara beror på vilken strategi företaget har.

Ett företag med enkel produktion har nytta av andra nyckeltal än vad ett komplext tjänsteföretag behöver. För att nyckeltal ska vara intressanta måste de kunna jämföras med nyckeltal från liknande verksamheter i samma bransch. Då kan nyckeltalen bli ett redskap för att styra verksamheten.

Fundera på vad som behövs för att ditt företag ska bli bättre. Av de idéer som kommer upp gäller det sedan att prioritera. Det är också viktigt att nyckeltalen finns tillgängliga på företaget och att de blir nedskrivna och definierade.

Man ska inte mäta bara för mätandets skull. Det viktiga är hur man använder mätvärdena. Det är då det kan hända något.

När man mäter talar man om för sig själv hur det ser ut, när man rapporterar vill man få andra att förstå och för det krävs även en pedagogik. Det är en utmaning att hitta sätt att presentera nyckeltal. Det viktigaste är att skapa trovärdighet, precis som i all kommunikation.

Kundtillfredsställelse

Nästan varje organiserad verksamhet kan ses som en process. Med detta menas en serie aktiviteter som upprepas i tiden. Processens mål är att producera varor eller tjänster som ska tillfredsställa dess kunder. Denna process stöds av en organisation av människor, deras relationer samt olika typer av material och hjälpmedel.

Kundtillfredsställelse är det slutliga måttet på processens kvalitet. Det är alltid kunden som värderar om en vara eller en tjänst är av hög kvalitet. Varje organisation har olika grupper av externa kunder, vilka använder eller tillgodogör sig de varor eller tjänster som organisationen levererar. Det finns även interna kunderna.

Interna processer levererar varor och tjänster till andra processer och till de medarbetare som arbetar i dessa processer. Man måste tänka på nästa process som en kund. Med en sådan insikt bör man förvissa sig om att de är nöjda med den levererade produkten.

Detta förhållningssätt till kvaliteten leder till den formella förpliktelsen att aldrig skicka vidare defekta delar eller bristfällig information till dem som befinner sig i nästa steg av processen. Utmaningen ligger i att vara ärlig nog att erkänna problemen på sin egen arbetsplats och göra allt som står i ens makt att lösa dem.

Hela kvalitetsbegreppet vilar på antagandet, att om man försäkrar sig om kvalitet i förhållande till varje kund på varje steg i processen kan man vara säker på kvaliteten på den färdiga produkten.

Traditionellt har kundtillfredsställelse studerats av marknadsförare inom en organisation. Det är inte ovanligt att den insamlade informationen endast med svårighet nått fram till de medarbetare som arbetar med produkt- och produktionsutveckling. Det är viktigt att dessa personer ges insikter och får förutsättningar till att möta drivkraften av kundtillfredsställelse.

Det är i allmänhet mycket dyrare att få en ny kund än att behålla en befintlig kund som är nöjd över de produkter och upplevelser som tidigare getts av företaget. En vanlig tumregel är att det kostar ungefär 5 gånger så mycket att skaffa en ny kund som att behålla en befintlig.

Det blir i framtiden lika naturligt att reducera och mera selektivt välja sina kunder på samma sätt som man nu arbetar med att minska antalet leverantörer. För att kunna knyta kunderna närmare krävs att man bättre än andra förstår och kan förutse kundernas behov och förväntningar.

Kundlojalitet kommer att värderas allt högre. Det ställer krav på ett mer iakttagande och lyssnande förhållningssätt till vad det är som påverkar kundernas upplevelser och nöjdhet av produkter och tjänster. Vi måste anstränga oss mer för att få och behålla våra kunders lojalitet.

“Quality is customer satisfaction. Raising the customer’s satisfaction is to contribute to society and company prosperity.”

Julmingel med professionella nätverk

Vårt första professionella nätverk, Logistikernätverket Gothia, startade för ca 17 år sedan i Norrköping. Under åren har konceptet fungerat väl och vissa deltagare har funnits med i stort sett hela tiden. Antalet deltagare har också vuxit, men som alltid påverkas ett deltagande av den aktuella situationen i företaget och valet av tema för mötet.

Logistikområdet omfattar ett växande antal specialiteter inom försörjningskedjor som ibland betecknas ”från hage till mage” och nu allt mer med det engelska begreppet Supply Chain Management.

För 9 år sedan tillkom HR-nätverket Gothia i syfte att ta upp till diskussion och erfarenhetsutbyte mellan deltagarna frågor inom organisations- och kompetensutveckling utifrån det perspektiv som en HR-funktion arbetar i en organisation. Till en början deltog främst chefspersoner från företag inom tillverkning och service.

Sedan några år ingår även deltagare från statliga verk, universitet, konsultföretag och organisationer av typen Friskis & Svettis. En spännande och utvecklande blandning av deltagare. Diskussionerna visar att det finns mycket gemensamt att dela med sig i strävan att affärsutveckla ett företag med fokus på medarbetarna.

Det finns sedan 5 år också motsvarande nätverk i Skåne kallad Scania där träffarna enligt samma koncept sker på Ideon Science Park i Lund och i anknytning till Lunds universitet.

I fredags julminglade vi ihop nätverken Gothia på tema ”Vi går mot ljusare tider” med Susanne Arvonen från TRR Trygghetsrådet som inspiratör. Hon hade även med sig Malin för ett inslag av stämningsfull sång och musik. Många har fått ett nytt arbete trots den mycket bistra lågkonjunkturen.

I diskussionen var vi överens om att en vändning skett med ökad allmän tillförsikt och att nya satsningar är på väg. Den pågående generationsväxlingen kommer att ställa stora krav på rätt rekrytering och kunskapsutväxling inom företagen.

Många företag kommer att använda flexibla lösningar i sin bemanning för att hantera föränderliga situationer i efterfrågan från kunder på en allt mer global marknad med ökade krav på anpassad och uppdaterad kompetens.

Visualisering och visibilitet

Dessa två nya begrepp har blivit alltmer använda inom de verksamheter och processer jag arbetar med. Begreppen har något olika betydelser, används i olika sammanhang men ändå finns så mycket gemensamt.

Visualisering är en viktig del i organisationers förbättringsarbete i anknytning till Lean-principer. Med visualisering är syftet att enkelt ge rätt information, i rätt mängd och till rätt målgrupp för att med den kunna agera på olika sätt. Det gör det möjligt för alla att också känna sig delaktiga.

Exempelvis kan en produktion med monteringsstationer styras mycket visuellt där alla i realtid enkelt kan se om gällande produktionstakt för dagen klaras av eller vad som fattas och kräver åtgärder. Vid lagerhållning med ojämn förbrukning är det viktigt att snabbt se var det krävs påfyllning av komponenter och vilket antal.

Det finns olika sätt att visualisera att ett behov har uppkommit för att starta bakomliggande process. Ett speciellt sätt inom industrin vid visualisering av materialbehov och tillgång är användningen av metoden inom Lean Production kallad ”supermarket”. En idé hämtad från varuhusens sätt.

I vårt kommande möte inom Logistiker-nätverket Scania i Lund är temat: Visibilitet i försörjningskedjor för styrning av logistik och affärer. Här diskuterar vi aktuell forskning kring transparens och samspel i försörjningskedjor i syfte att bli effektiv, Lean och följsam.

Informationsflödet är en viktig faktor för samordningen mellan parterna i en försörjningskedja då det har direkt påverkan på produktionsplanering, lagerkontroll och leveransplaner för de enskilda parterna i kedjan.

I många försörjningskedjor finns det ett informationsgap mellan kunden och leverantörer. Den ena parten har information som den andra inte har tillgång till. Detta bidrar till osäkerheter och försämrar resursutnyttjande och leveransförmåga. Informationsutbytet är en nyckelförutsättning för att samverkan ska fungera.

Visibilitet i information, ibland kallad transparens, är således en viktig faktor för utveckling av försörjningskedjan. Visibilitet gör det möjligt för alla led i försörjningskedjan att snabbt få tillgång till information om vad som händer i de olika länkarna och agera därefter.

Förmåga att ta tillvara kompetens

Ett tydligt ledarskap är grunden för en sund arbetsplats där människor trivs och presterar. Emellertid förändras förutsättningarna för ett bra ledarskap i takt med att organisation och affärer utvecklas. Dagens arbetsplatser präglas av snabba förändringar och nya samarbetsformer.

Detta ställer allt högre krav på dagens ledare på olika nivåer:

• Att bli bättre på kommunikation och relationer.
• Att verka i en mångfald av kulturella miljöer.
• Att klara av ett ökat tempo och informationsflöde.
• Att anpassa ledarskapet till resurseffektiva organisationer.
• Att utforma standardiserade arbetssätt för komplexa arbetsuppgifter och en flexibel bemanning.

I en allt tuffare konkurrenssituation med ibland internationella konkurrenter måste företag ständigt sträva efter att bli bättre och effektivare. De flesta företag har en stor potential att förbättra sin effektivitet och på detta sätt säkerställa framtida utveckling och lönsamhet.

På samma sätt behöver medarbetare i företag regelbundet försäkra sig om en uppdaterad och god kompetens för sina arbetsuppgifter genom utbildning och träning i olika former. Alla personer i yrkesverksam ålder, med eller utan arbete, behöver tidvis se över sin konkurrenskraft och kompetens i sin nuvarande befattning och kommande.

Kompetensbrister i organisationer leder till kostnader och minskad lönsamhet som uppkommer från kvalitetsbrister till lägre produktivitet.

I vårt senaste möte den 27 november inom HR-nätverket Scania i Lund diskuterade vi konsten att kommunicera klokt över kulturgränser. Att verka i en mångfald av kulturella miljöer är en kompetens som ledare och andra behöver i allt högre grad.

En mer global verksamhet, en ökad mångfald av medarbetare och kunder i Sverige med andra kulturer i bagaget bör sätta sin prägel på allt från produktutveckling till marknadsföring. Här finns betydande kompetenser att ta till vara och användas på ett för företagen klokt sätt för att stärka konkurrenskraften.

Interkulturell kommunikation innebär både utmaningar och möjligheter!

Människors praktiska kompetens i arbetet

Teknik är sällan riktigt färdig. Det behövs ofta lite praktisk kompetens av människan för att kunna få tekniken att fungera i praktiken. För att förstå vad som krävs kan vi gå till exempelvis arbetsplatser inom produktion och underhåll.

Vilken kompetens har de personer som arbetar med maskiner och tekniska system och hur sker samspelet med medarbetare i olika funktioner på arbetsplatsen och i organisationen? Inflytande och maktförhållanden har ofta spelat stor roll tidigare, men nya tankar har börjat slå rot.

Hur utformas en praktisk kompetens i relation till maskiner och tekniska system? Hur lär man sig den och vilken betydelse har den för produktion och konkurrenskraft? Vidareutbildning är ett sätt att låta personalen växa i sin förmåga. Detta är särskilt viktigt när det införs ny produktionsfilosofi och nya typer av produktionsutrustning.

Man kan titta på två perspektiv till detta:

• Individens roll som aktiv aktör även i begränsande omständigheter
• Omgivningens strukturella situation och dess oförutsägbarhet för individen.

På arbetsplatsen skapar människan sin värld och sin kompetens i ett samspel med tekniken och med hjälp av den. Individen tolkar olika situationer vilkas innebörd ibland är oklar. Det finns en öppenhet i vad som kan ske, men allt är inte möjligt.

Individen måste kunna hantera en omgivning som de ofta marginellt kan påverka. Det kan vara:

• Produktionssystemets teknologi och dynamik
• Arbetsplatsens ledarskapshierarki
• Kraven på effektivitet och produktivitet

Individerna ingår i arbetsgrupper med kulturella regler och värderingar för rätt hantering av teknik i arbetssätt. Det innebär att individen måste lära sig hantera teknikens krafter och dynamik och ibland dess oförutsägbarhet. Det innebär att både anpassa sig till den, men också ofta att förändra den för att nå önskade resultat.

Arbetet sker dessutom i ett sammanhang av maktrelationer, med stress och varierande grad av inflytande där det inte är ovanligt med en strukturell nedvärdering av de arbetandes kunskaper. Hierarkier av order och system för uppföljning har utformats i företagen för att effektivisera produktionen.

Det finns ett gap mellan de kunskaper som företagens ledning tror är tillräckliga och de mycket mer omfattande och mångfacetterade som arbetarna faktiskt utnyttjar i praktiken.

Värderingar håller ihop teamet
Framtidens medarbetare kräver delaktighet. De motiveras av värderingar som de kan acceptera och ta till sig. Detta förändrar kraven på ledarskapet.

Teknik kan alltid kopieras, men värderingarna ska skilja ut företaget från andra. Värderingarna ska ligga till grund för:

• Allt som sker
• Hur man gör affärer
• Hur man leder människor i organisationen

Värderingarna ska sitta i ryggmärgen hos alla i företaget.