Lean Production och arbetsplatslärande

En stark fokusering på rationalisering har präglat industrin under en längre tid vilket avsatt sina spår i olika verksamheter. I syfte att bevara eller utöka konkurrenskraften strävar företagen efter att förkorta ledtiden från materialbeställning till kundleverans.

Till stöd i arbetet har många företag valt att använda Lean Produktion, vilket medfört förändrade arbetsförhållanden för många personer. Ofta blir arbetsuppgifterna:

• Repetitiva
• Kortcykliga
• Detaljstyrda
• Standardiserade


Därmed följer också en rad arbetsmiljöproblem. Det råder olika uppfattningar bland intressenter i arbetslivet och forskare om konsekvenserna är positiva eller negativa.

Vad som verkar behövas, enligt forskningen, är en bredare syn på kunskapsöverföring och innovationsprocesser och som förutsätter lärande och kompetensutveckling bland de anställda i organisationer. En forskningsfråga som återkommer i flera studier är om arbetsplatsen är en miljö för lärande och innovation och inte bara en plats för produktion.

En utvecklad arbetsorganisation, där arbetstagarna får ett bredare arbetsinnehåll och ökad kompetens, bidrar till att skapa en vinna/vinna situation för både anställda och företag. Anställda som ges möjlighet att utvecklas i sitt arbete får också motivation och engagemang att delta i att utveckla företaget som helhet. Detta bidrar till:

• En god arbetsmiljö
• Ett ökat gemensamt lärande
• En ökad produktivitet
• En hållbar konkurrenskraft för företagen

Organiserat mentorskap

Grundtanken i mentorskap är att människor lär sig och inhämtar kunskaper, färdigheter, kultur och värderingar direkt från människor de beundrar och ser upp till. I dag ställs det krav på att individen ska handla utifrån sig själv som en hel och mogen person.

Detta är en anledning till att modernt mentorskap både innefattar professionell och personlig utveckling. Behovet av organiserat mentorskap inom olika organisationer bedöms nu öka p g a att:

• Människorna behöver allt fler färdigheter
• Uppkomsten av allt mer invecklade frågeställningarna i verksamheterna
• Uppgifterna i samhället förändras allt snabbare
• Verksamheter bedrivs i en allt mer komplex internationell värld av kulturer och värderingar

Mentorskapsprincipen har tillämpats genom historien t ex i konst-, handels- och hantverksyrken, men har då benämnts som ett mästare-lärling system.

En intressant frågeställning i dagens situation är hur mentorskap är relaterat till lärande och utveckling av organisationen. Det livslånga lärandet och skapandet av lärande organisationer har blivit en konkurrensfördel och även livsnödvändig för företag. Vilken roll har mentorskapet här?

I HR-nätverk Scania i Lund diskuterade vi senast med forskaren Anna Jonsson kunskapsöverföring i företag, och betydelsen av en stark kultur. Mentorns roll i praktisk kunskapsöverföring blev därför en aktuell följdfråga.

Mentorskap är en relation mellan två personer, adepten och mentorn. Mentorn är en person som ska kunna ge råd och bistå andra i deras utveckling. En mentor ska se till att det sker ett balanserat utbyte i relationen.

Inom mitt arbete har jag senast fått en lärorik erfarenhet av detta i samband med att en ny kinesisk medarbetare tränats i rollen som distanssäljare mot företag i Kina.

Mentorskap kan vara både organiserat och spontant. Ett spontant mentorskap kan uppkomma antingen att adepten på eget initiativ har sökt en mentor eller att en chef själv har identifierat en person som han/hon vill satsa på. Det handlar också om att kunna se en annan människas behov. Även här har jag fått förmånen att pröva på förtroenden från deltagare i våra nätverk.

Rollerna i det moderna mentorskapet är inte längre lärare och lärjunge. Mentorn och adepten lär av varandra på en nivå som är jämställd.

Arenor för kollektiv reflektion

Forskningen kring organisationers förmåga att förnya sig har lyft fram motsatsparen av begrepp stabilisering och destabilisering. Lean tänkandets fokus på effektivitet kan få ett alltför stort utrymme av stabilisering av en organisation. Stabilisering ska ses som ett sammanfattande begrepp för att:

• Kontrollera
• Mäta
• Styra

Syftet är att öka organisationens produktivitet. Typiska åtgärder för stabilisering är att åstadkomma:

• Gemensamma handlingsmönster
• Enhetliga och mätbara processer
• Standardiserade och dokumenterade beskrivningar av operationer

Ett dominerande fokus på effektivitet leder till att organisationer tappar förmågan att förnya sig. Faktorer som understödjer organisatorisk kreativitet är däremot dynamiska i sin natur och uppmuntrar radikalt nytänkande.

Exempel på detta är informella nätverk med kontakter och erfarenhetsutbyten utanför de etablerade strukturerna. Dessa fungerar som viktiga arenor för idégenerering och kunskapsöverföring ofta mellan olika branscher och organisatoriska funktioner.

Informella nätverk är oplanerade till sin natur och drivs till stor del av inre motivation. Drivkraften är att känna tillfredsställelse, få energitillskott och utmaning till arbetet. Att se destabilisering som kaos är missvisande. Vad det handlar om är att skapa utrymme och stöd för aktiviteter som stimulerar kreativ handling från nytt lärande.


Tesen som forskningens resultat stöder är att ledning av organisatorisk kreativitet handlar om att kunna destabilisera en organisation på rätt sätt för att göra förändring möjlig.

Hållbar utveckling – att pröva, lära och anpassa

Hur ska företag stimulera och vidareutveckla en kreativ organisation? Kreativitet handlar om nyskapande. Det handlar om att utveckla nya idéer, produkter och tjänster. De ska också uppfattas vara nyttiga, användbara och ge nöjda användare.

Fokus finns ofta på individen som kreativ faktor. Organisatorisk kreativitet handlar om att avsiktligt styra kreativitet som en process snarare än att förlita sig på ett kanske slumpmässigt bidrag.

Inom Gothia Logistics utbildningsverksamhet behövs kreativa idéer som underlättar inlärning, förståelse och aktiverar olika sinnen. Idéer behövs även för att minska motståndet till att söka stöd och hjälp i frågor inom kompetensutveckling.

Vi tror på spel som verktyg och har även utvecklad några med bra resultat i gruppövningar. Här är lego bitar mycket användbara för upplevelser inom Supply Chain Management och Lean Production. 

I vårt arbete för att nå kinesiska kunder med webbaserade kurser för utbildning av personal har ett behov uppstått om att få hjälp som om en lärare satt bredvid och svarade på frågor. Den befintliga klickbara tillgången till handledning on-line med skriftliga frågor och svar är för stor tröskel.

En kinesisk medarbetare som varit värdinna på svenska paviljongen vid världsutställningen i Shanghai bekräftar bilden att kineser frågar någon hellre än läser information.

Kineser använder verktyget QQ för chat, samtal och video kommunikation med varandra. Sedan något år har vi använt QQ för kontakterna med en medarbetare i Kina.

Nu ska vi pröva QQ fullt ut från vår kinesiska hemsida i dialogen med de personer som studerar våra webbaserade kurser i Kina. Vi prövar, lär och anpassar!

Ledare som utvecklar

Lean ledarskap präglas av tålamod och långsiktighet samt en vilja att utveckla människor. Kort sagt att skapa resultat genom människor. Begreppet ledare innebär att någon följer efter. Ledarskap är en relation mellan ledare och ledda där det också finns ett samspel med arbetsmiljön. Ledarskap är sålunda en påverkansprocess.

Vad ligger bakom en ledares framgång i arbetet och vilken betydelse har ledaren för de underställdas engagemang i arbetet, prestationer och tillfredsställelse? Genomsnittligt har man kommit fram till att en fjärdedel av ett företags lönsamhet grundar sig på ledarskapet.

Ledare som lyckas engagera sina medarbetare till att förbättra processerna har störst chans att lyckas med ambitionen.

Det går att i en organisation införa förbättringsverktyg och rutiner av olika slag men det är mycket svårare att införa ett engagemang. Ett bra förankringsarbete i kombination med en effektiv utbildning kan lägga grunden till ett bra engagemang.

En förutsättning är naturligtvis att cheferna själva engagerar sig i det förändringsarbete som sker och att arbetssättet har fått en förankring och stöd i ledningsgruppen. Det är stor skillnad mellan att sälja in en förändring och att förankra den i organisationen och bland dess medarbetare.

Även om argumenteringen köps finns inte en förståelse för vad det innebär för den enskilde. De allra flesta reagerar negativt på en förändring.

• Man vill inte
• Man förstår inte varför

Efter en tid börjar man ändå acceptera och förstå. Det är först då medarbetaren blir draghjälp i förändringsprocessen.

Erfarenheter brukar ange att när ca 40% av organisationens medarbetare kommit över på den positiva sidan av den ”ångestsvacka” som figuren visar blir det en drivkraft i förändringen. Innan dess är det mycket energi som behöver föras in i processen för att övervinna motståndskrafterna.

Hur djupt svackan blir, och hur lång tid det tar innan flertalet medarbetare är på den positiva sidan, beror på hur bra förändringen har förankrats.

Det bästa är när så många som möjligt är med i själva planeringen inför förändringen. Då ökar förståelsen och därmed förankringen och allt går mycket snabbare. Den tid som läggs på att skapa insikt och förankra återvinns många gånger senare i processen.

Intern kommunikation

Den norska 22 juli-kommissionens rapport presenterades härom veckan över polisens krishantering av händelserna förorsakade av soloterroristen Brevik. Sällan har den interna kommunikationens brister och konsekvenser avslöjats mer brutalt och öppet i en rapport.

Även i Sverige har vi inget att yvas över med våra tidigare tillkortakommanden och fortsatta stora brister i samordning och kommunikation. Det glappar mellan centrum och periferi. Samverkan är inte tillräckligt i sidled med olika nödvändiga organisationer och kommunikationssystemet Rakel är fortfarande inte driftsäkert.

I en ständigt föränderlig värld måste företag anpassa sin organisation efter omvärlden. I samma takt förändras ledarskap och kommunikation, vilka är två avgörande förutsättningar för ett företags framgång och utveckling.

Framförallt är dessa faktorer viktiga för företag som är geografiskt spridda. Trots spridda avdelningar måste företaget uppfattas som en helhet, med gemenskap och samma mål.

Intern kommunikation är ett av verktygen för att förmedla strategier inom organisationer och företag. Att finna ett gemensamt språk inom organisationen kan underlätta förståelsen för företagets visioner och mål. Många företag och organisationer brister i sin interna kommunikation. Det leder till att strategiska beslut bara förverkligas i undantagsfall.

Den globala marknaden med dess nya möjligheter och förändrad konkurrenssituation skapar ett tryck på att ett ledarskap kan utveckla och förmedla strategier som leder till att företag och organisationer gör anpassade åtgärder. I princip måste denna process hållas levande ständigt.

Det anmärkningsvärda är företagens ibland bristande insikter om vikten av kontinuerlig kommunikation. Enligt en studie vid Lunds universitet genomförs de beslut som bolagsledningarna tagit bara till knappt 30%. Skälet är att ledningarna negligerar eller helt avstår ifrån att fortlöpande kommunicera. Främst gäller det till medarbetarna.

Det som krävs av företagsledningarna att kontinuerliga dialoger utformas där medarbetare deltar i frågor kring nya strategier, värdegrunder och gemensamma målbilder för verksamheten på olika nivåer. Då skapas förutsättningar för:

• Engagemang bland personalen
• Möjligheter till att förändra attityder
• Att bygga en önskvärd kultur

Det finns problem och utmaningar i informations- och kommunikationskanaler inom en organisation. En utmaning är att informationen ska nå rätt personer i organisationen och att dessa sedan ska tolka informationen. Att tolkningen sker på det sätt som ledningen avsåg är inte helt säkert, innebörden kan ha gått förlorad och handling uteblir.

Kommunikation är en angelägenhet för ledningen eftersom de brister som kan uppstå oftast faller under ledningens ansvar. Bristerna kan bero på att människor inte förstår varandra, men också på att rutinerna för kommunikation inte är tillräckligt utformade.

Sparringgruppen i Halmstad

Våra kontakter med kunder eller kundämnen kring frågor inom kompetensutveckling och förbättringsarbete leder ibland till intressanta samtal och erfarenheter som kan delges till en vidare krets. En av mina medarbetare Maria Jonsson berättar följande:

Jag har ofta samtal med personer som står utanför arbetsmarknaden, kortare eller längre tider. Många får kontakt med oss via TRR, Trygghetsrådet, för att antingen skaffa sig ytterligare kunskaper eller för att mäta sina arbetserfarenheter genom våra utbildningar.

Idag hade jag förmånen att prata med en tjej från Halmstads-området. Hon ingår i en grupp, där de kallar sig för Sparringgrupp. Man sparrar – och sporrar, varandra till att återkomma till arbetsmarknaden.

Varje vecka har gruppen protokollförda möten där man går igenom vilka framsteg man gör, vilka kontakter man haft, vilka utbildningar man sökt, osv. Man tar även upp olika frågor och hjälper varandra att analysera den efterfrågan som finns på arbetsmarknaden. Vilka kompetenser har idag ett högt värde? Vilka företag kommer att rekrytera? Hur gör man för att bli mer attraktiv för en anställning?

Dessutom har man bjudit in föredragande där man fått ta del av rekrytringsföretags förslag på hur man gör en positiv presentation av sig själv, eller hur man skriver ett cv som inte hamnar i papperskorgen.

I gruppen delar man med sig av erfarenheter och hjälper varandra till att bygga ut sina nätverk. Allt för att gruppens medlemmar ska få nya anställningar.

Mitt intryck av Sparringgruppens arbete är, att det är så här fler borde arbeta, för att inte bli kvar i arbetslösheten. Kanske borde den här Sparringgruppen gå vidare med sina kunskaper och erfarenheter – berätta för arbetsmarknadspolitiker hur de gör och fler borde göra!

Det är väl känt att när man mister sin anställning, mister man också sin plats i tillvaron och en del av sin personlighet. Många hamnar i en depression, halkar efter i utvecklingen och får det allt svårare att komma i fatt.

En väg ur detta kan vara att utnyttja möjligheterna till kompetensutveckling. Det kan man göra genom våra kurser, som du kan läsa mer om eller kontakta oss för ytterligare information. Men största hjälpen är nog ändå ett nätverk tillsammans med andra och där man kan få möjlighet att höra vad de gör för att lösa sin situation.

Därför är jag mycket imponerad av Sparriggruppen i Halmstad – de har insett möjligheten och behovet av andras erfarenheter.

Jag önskar Sparringgruppen i Halmstad stort lycka till! Ni har en affärsidé…

Att bli ett Cleantech-företag

I mars i år 2012 besökte jag på nytt Kina under en 10 dagars resa. Denna gång kombinerade jag affärskontakter för mitt företag Gothia Logistics med en medverkan i BENCH-projektets resa till vänortsprovins Jiangsu.

I delegationen ingick deltagare från Sverige, Estland och Finland, som företräder samhällsfunktioner och näringsliv. Landshövdingen i Östergötland var en central person för öppna dörrar till offentliga besök. Begreppet Cleantech fanns med i temat för resans uppläggning.

Det var ett digert program med många intressanta möten och seminarier på temat Nordic Room. Jag fick där tillfälle att berätta vad vi gör i Kina på området kompetensutveckling av personal hos företag. Inbjudningar hade gått ut till olika intresseorganisationer bland företag i Shanghai och Wuxi på de platser där jag medverkade.

Efter ett seminarium serverades det förtäring och minglades. I Shanghai stod jag vid ett litet bord och balanserade tallrik och glas tillsammans med en av BENCH-projektets kinesiska organisatörer och några andra besökare. Då besöktes vårt bord av två kinesiska besökare, som uppenbarligen var bekanta med varandra.

Den ena hade varit lärare inom Supply Chain Management på ett universitet, och var nu aktiv som grundare av Chinese American Chamber of Commerce (CACC) i Shanghai. Kollegan var partner i ett kinesiskt investmentbolag, China Environment Fund i Beijing med devisen ”Doing well by Doing Good”.

Det blev direkt en intressant dialog kring området Supply Chain Management med kommentarer till min presentation och där behovet av kunskap i Kina hos företagen påpekades. Kollegan, som också var nyfiken, spädde på med budskapet ”We only invest in Cleantech companies”!

Under kvällens diskussioner med en av BENCH-delegationens organisatörer, som ansvarar för Cleantech-arbetet i Östergötland, ställde jag frågan efter beskrivning av vår verksamhet: Är vi ett cleantech företag? Ja, svarade Gert Kindgren VD för Cleantech!

Mot denna bakgrund har jag tittat lite närmare på begreppet, principerna och innehållet i en sådan verksamhet. Intresset för cleantech har formligen exploderat den senaste tiden i spåren av klimathotet. Media rapporterar dagligen om nyheter inom cleantech, och riskkapitalmarknaden har fått upp ögonen för investeringar inom området. Men vad menas egentligen med cleantech?

Cleantech är ett samlingsnamn på lösningar som underlättar för omställningen till ett hållbart samhälle. Tillväxtverket har gjort en bra sammanställning av begreppet. Det är viktigt att vara medveten om att olika aktörer kan avse olika saker när de använder begreppen cleantech och miljöteknik, och att begreppen också kan vara laddade med värderingar.

Rapporten pekar på synsättet att det som skiljer miljöteknik från cleantech är att miljöteknik drivs av lagkrav, medan cleantech drivs av marknadens efterfrågan.

Det finns ett behov av att etablera ett begrepp som överensstämmer med marknadens ökande intresse för miljö och hållbarhet. Namnet cleantech anses helt enkelt passa bättre in i marknadens språkbruk än vad miljöteknik gör.

Gothia Logistics är ett cleantech-företag, men vi behöver beskriva detta bättre!

Hållbar resurslogistik!

Temat i vårens sista möte i Logistikernätverket Gothia var ”Hållbar resurslogistik!” och de livliga diskussionerna kunde ske tillsammans med en inspiratör från Stena Recycling.

Hållbar utveckling och resurslogistik handlar i grunden om att använda naturresurser och mänskliga resurser på ett effektivare sätt som är mindre belastande för vår miljö och vår hälsa. Detta ger också betydande ekonomiska besparingar på kort och lång sikt.

Det främsta syftet med grön logistik är att samordna verksamheter inom en försörjningskedja på ett sådant sätt att kundernas behov tillgodoses till "lägsta möjliga kostnad" för miljön.

De gröna tillämpningarna på logistik är många och täcker i första hand några viktiga dimensioner:

Produktdesign och produktionsplanering. Utveckla produkter som har lägre miljöpåverkan även innefattande deras produktionsprocess.

Fysisk distribution. Se till så att transporter av gods i samband med logistiska aktiviteter utförs på ett hållbart och miljövänligt sätt.

Materialhantering. Arbeta för effektivare materialanvändning, inbegripet förpackningar och förbättra all materialåtervinning när produkten har avslutat sin livscykel. I SCOR-modellen visas detta av ”Return”.

Framtidens inköpare måste ta ansvar för hur material och komponenter som kommer in lämnar företaget. Man måste bedöma om råvaror och komponenter kan ersättas av återanvändningsbara, återvunna eller mindre skadliga insatsmaterial.

Virtuell kommunikation. Användningen av virtuell kommunikation, ex e-learning istället för fysiska resor ger stora tidsvinster samtidigt som man minskar klimatpåverkan och sänker kostnaderna.

Upplevd tjänst

En tjänst är en totalupplevelse. I kundens ögon levererar ett tjänsteföretag en totalupplevelse. Kunden bryr sig inte om huruvida tjänsten är uppdelat i grundtjänster och sekundärtjänster. Det som gäller är totalintrycket.

När vi är kunder är vi många gånger ganska krävande. Då det handlar om varor eller tjänster vill vi ofta ha dem billigare, snabbare, bättre och med ett bra bemötande. Ibland tar vi som kunder vissa saker för givet. Vi har då inte alltid tydligt uttalat våra önskemål.

Figuren visar kanomodellen utvecklad av Noriaki Kano som illustrerar kundernas olika behov för kundtillfredsställelse.

Hur ska då en leverantör kunna veta var kundens krav ligger? Ja, i princip genom att:

• Lyssna uppmärksamt.
• Ställa frågor.
• Ta reda på vad kunden tycker är viktigt.
• Styra kundens förväntningar så att de ligger i nivå med vad vi som leverantörer kan prestera.

Själva totalupplevelsen av tjänsten innebär ett myller av intryck där den enskilda kunden bestämmer vad som är viktigt eller oviktigt, bra eller dåligt.

Ett försök att namnge några så kallade kvalitetsfaktorer, som brukar påverka kundens upplevda kvalitet är följande begrepp:

• Bemötande
• Pålitlighet
• Flexibilitet
• Kompetens
• Tillgänglighet
• Snabbhet i reaktioner
• Problemlösningsförmåga
• Kommunikation
• Trovärdighet
• Fysisk miljö
• Personalens klädsel
• Empati/inlevelse
• Förtroende
• Lyhördhet
• "Ställa allt tillrätta"
• Pris

Listan skulle kunna bli mycket längre, eller kortare genom att klumpa samman vissa kvalitetsfaktorer. En faktor som alltid återkommer och som är viktig för oss som kunder är bemötandet.

Rekrytering och talangutveckling

I vårt allt mer tydliga kunskapssamhälle består produkter och tjänster i ökande grad av kunskap som utväxlas mellan leverantör och kund och med samhället i övrigt. I de kreativa miljöerna kommer innovationerna ofta inifrån där medarbetarna och den kunskap de bär på är företagens främsta tillgång.

En viktig motor är de personer som har förmågan, viljan och passionen att driva utvecklingen framåt. Vi kallar dessa personer för talanger. Diskussionerna i våra HR-nätverks möten under våren har temat Talent Management och belyses av de medverkande inspiratörernas och deras verksamhet utifrån olika synvinklar.

Nu senast var rubriken Att förvalta sina talanger! Matilda Mettälä, Dimevo AB, inspirerade både med sång och i diskussionen kring musiken som arbetsverktyg för personalutveckling. Matilda har en bakgrund som sångerska med bland annat en radiohit i USA på repertoaren.

Matilda påpekade hur viktigt träningen är för att utveckla talangerna och att talanger odlar man. Talang utgörs av en kombination av de färdigheter och förutsättningar som krävs för att skapa framgång för både individen själv och företaget. Blanda detta med ett rejält mått passion och driv.

Vad har svenska företagsledare för likheter med Beethoven? Matilda menar att musiken släpper lös kreativitet och fungerar som en slags dynamo för kreativa och spontana tankar.

Det finns ett betydande potential till ökad produktivitet inom de flesta organisationer med ett ökat välbefinnande och ett ledarskap som kan engagera och uppmuntra.

Undersökningar visar att de viktigaste parametrarna när en talang väljer jobb är möjligheterna till personlig utveckling, utmanande och utvecklande arbetsuppgifter samt en företagskultur som ligger i linje med talangens värderingar. Först därefter kommer sådant som lön och förmåner.

Workshop i Kina

Härom veckan genomförde jag vår första workshop i Kina. Jag pratade engelska och HR-chefen tolkade till kinesiska. Vi hade översatt instruktionerna till kinesiska men därutöver fanns det behov av olika dialoger med deltagarna.

Personal från företaget AQ Electric i Suzhou nära Shanghai studerar kursen 5S – Ordning och reda över Internet på kinesiska i vårt utbildningssystem Instant education. Denna workshop syftade till att praktiskt träna i ett spel i grupper hur man tar fram instruktioner för att montera en grävskopa i legobitar.

Monterarna från varje lag fick i ett separat rum gemensamt diskutera fram en kravspecifikation på en bra montagebeskrivning under tiden som lagmedlemmarna utformade sina förslag på en sådan för grävskopan. Varje grupp hade fått material, färgpennor mm.

Grupperna arbetade energiskt med stor inlevelse och överlämnade sedan till respektive monterare en plastlåda med delarna samt en monteringsanvisning.

Två spelomgångar genomförs av övningen där omgång 2 är en förbättringsomgång. Här införs nya gemensamma erfarenheter och synpunkter i varje lags monteringsinstruktion tillsammans med lagets monterare. Förbättringsomgången visade att monteringstiden kunde minskas till att vara ca 1/5 eller lägre av grundomgångens tid även om andra lagmedlemmar gjorde monteringen.

Således har en högst betydande produktivitetsförbättring uppstått.

Trots språkförbistringen skapades en insikt hos deltagarna hur en bra grupprocess fungerar där var och en i gruppen hittar sin roll för det gemensammas bästa. Dessutom blev det tydligt hur viktigt det är att utforma en tydlig arbetsbeskrivning som anger kritiska moment och kontrollpunkter för en bra kvalitet så att inte tidsförluster uppkommer.

Det är operatörerna själva som ska göra detta. I ett nästa steg väljs av deltagarna den bästa av dessa instruktioner som standardiserat arbetssätt.

Green och Lean

Det senaste mötet i logistikernätverket Scania med Urban Fagrell, kvalitetschef inom Haldex Brake Products som inspiratör, tittade djupare in i begreppet Sustainable Production. Verksamheter på olika nivåer och branscher har olika aspekter på hållbarhet. Det innebär att det finns olika hållbarhetsmål i en hierarki från global nivå till företagsnivå.

Haldex och några andra företag har via forskningsprojekt på Mälardalens högskola förtjänstfullt börjat synliggöra vilka ekonomiska fördelar som kan skapas för företag som utvecklar och kombinerar angreppssätt inom logistik, Lean och miljö. Bra åtgärder här blir kvalificerande som leverantör i allt fler branscher.

Diskussionen i mötet visade att olika deltagare börjat ta tag i dessa frågor i sina företag. I Haldex fall används en intressant modell som visar de besparingar i kronor som uppkommer av att arbeta med ett hållbarhetsperspektiv. Andra företag uttrycker detta med ekvivalenter i minskad koldioxid.

En intressant kommentar från några deltagare var det stora slöseri som finns av läckande tryckluft från ledningar och i maskiner. Med besök i fabriken när det var stillestånd kunde man med enbart hörseln höra hur det pyste lite här och var. Allt detta kostar stora pengar.

Bättre livscykelanalyser krävs också på material i utrustningar så att inte onödiga slöserier byggs in i materialvalen. Att utveckla riktlinjer för hur åtgärder inom produktionssystemet med miljöstrategier leder till värdeförbättringar och kostnadsminskningar blir därför alltmer en högaktuell fråga.

Begreppet Talent Management

Under möten i våra HR-nätverk under våren har den röda tråden Talent Management blivit studerad och diskuterad utifrån olika aspekter. I grunden handlar det om att hur man skapar mer motivation och engagemang på arbetsplatsen hos medarbetarna, hur man behåller dem och hur rekryterar man nya.

En gedigen process kring kompetensutveckling måste kombineras med väl fungerande utvecklingssamtal där ambitioner, prestationer och återkoppling blir vägledande för en planerad utveckling av medarbetare. Begreppet karriärplanering kan användas till nytta både för individ och för företag.

Peter Jonsson från Siemens AB beskrev i vårt senaste möte detaljerat hur företaget metodiskt arbetar med de tre typerna av talanger som man valt använda:

• Global talent
• Local talent
• Emerging talents

Anna Hammargren fokuserade på kombinationen talang och passion. Hon lyfte fram bla. att man blir bra på det man brinner för! En mycket aktiv diskussion behandlade frågan hur skapar man mer energi och passion i arbetet?

Med tanke på ett aktuellt inspel i pensionsfrågan från stadsminister Reinfeldt, ”Hur får man medarbetare att se fram emot att gå till jobbet i perspektivet av en pension vid 75 års ålder, visserligen som en möjlighet?

Det handlar om ett ledarskap där organisationer och individer kan använda sina talanger på ett stimulerande sätt. Här finns en koppling till begreppet sustainable som vi också diskuterar. Kan det vara så att begreppet ”hållbar arbetsplats” blir ett nytt buzz word?

Begreppet Sustainable

Vad innebär detta nya begrepp i arbetsformer, mätbarhet och nytta? Ordet sustainable översätts vanligen till hållbar på svenska och kopplas sedan samman med andra termer i syfte att beakta en ansvarsfull hantering av vår planets begränsade resurser.

I en hållbar framtid måste logistiken inte bara vara ekonomiskt hållbar utan även miljömässigt och socialt hållbar. Utveckling inom dessa tre dimensioner bidrar tillsammans till långsiktig hållbarhet. Det är det aktuella budskapet.

I våra senaste möten inom våra Logistikernätverk har Sustainable Logistics och Sustainable Production varit tema med forskare från Chalmers som inspiratörer. Det har varit livliga diskussioner i mötena. Många frågor har blivit aktuella där svaren måste sökas vidare, men som ändå kokar ned till individers och organisationers motivation och beteenden.

För ett företag verksamma inom logistikområdet innebär det att erbjuda rätt tjänster med bra kvalitet, minimera miljöpåverkan och aktivt reducera riskerna för olyckor samt att tillvarata och utveckla mänskliga värden i och utanför företaget.

Vad innebär hållbar produktion och varför är det viktigt för industrin? De tre nämnda dimensionerna har olika innebörd för strategier och förhållanden på olika nivåer; från den globala till den enskilda fabriken. Fabrikens överlevnad och bra arbetsmiljö är exempel på den sociala dimensionen.

En bra konkurrenskraft som skapas genom att använda resurser effektivt och ansvarsfullt går väl ihop med filosofin inom Lean och den ekonomiska dimensionen för hållbarhet.

Empowerment

Ordet ”empowerment” har blivit ett viktigt begrepp när det gäller att beskriva utvecklingen av ansvar och makt för människor att påverka sin egen situation. Begreppet kan likställas med medarbetarskap även om det finns olika tolkningar av detta bland organisationsforskare.

Vissa forskare anser att skillnaden mellan empowerment och medarbetarskap är att det sistnämnda begreppet utgår från hur medarbetarna hanterar relationen till:
• Sitt arbete
• Sin arbetsgivare
• Sina arbetskamrater



Medan empowerment handlar mer om hur organisationen ska hantera medarbetarna samt även vara en förändringsaktivitet.

En organisation är ett socialt system, där arbetsgivare och arbetstagare interagerar för att uppnå vissa bestämda mål. En ledares arbete är att få medarbetarna i organisationen att förverkliga dessa mål, samtidigt som medarbetarna ska trivas på sin arbetsplats.

Tidig organisationsforskning fokuserade endast på ledaren eftersom dennes roll ansågs viktigare än medarbetarnas. Modern organisationsforskning ser medarbetarskapet som en viktig del av ledarskapet. Tyvärr verkar det som att många företag inte lägger tillräcklig stor vikt vid medarbetarskapets roll för ett företags framgång.



Organisationsforskaren Tengblad beskriver fem former av medarbetarskap som han kategoriserar i en så kallad medarbetarskapstrappa. Genom dimensionerna lägre och högre förmåga till ansvarstagande, samt lägre och högre organisatorisk förmåga till ansvarstagande formulerar han skillnader i olika typer av medarbetarskap. Dessa är:

• Traditionellt medarbetarskap. Medarbetarrollen är passiv, medarbetarna får inte möjlighet till utveckling och ledarskapet ger inte möjligheter för medarbetarna att ta ansvar.
• Organisationsorienterat medarbetarskap. Medarbetarnas ansvar är utökat och delar av arbetsledarfunktionen har delegerats. Medarbetarna har relativt stora beslutsbefogenheter.
• Grupporienterat medarbetarskap. Grundsynen är att medarbetare vanligtvis vill och kan ta ansvar i arbetet och grupptrycket är en positiv faktor i sammanhanget.
• Individorienterat medarbetarskap. Förväntningar finns på att medarbetaren ska utföra sina arbetsuppgifter självständigt samt ha förmåga att ta ansvar.
• Chefslöst medarbetarskap. Chefsrollen har helt eller delvis avvecklats, medarbetaren utför traditionella chefsuppgifter och beslutsfattande får i regel en kollektiv prägel.

När ett företag växer görs planer för olika investeringar och nya visioner och mål utformas. Dessa beskrivs ibland på ett sätt som gör att organisationen framstår som en maskin. Det bortses alltför mycket ifrån att en organisation består av människor som tänker och tycker.

Det är därför som ledningen kan överraskas av motstånd och oanade reaktioner från medarbetarna när ledningen försöker att driva igenom ett beslut. Ledningen kanske inte alltid förstår den egentliga anledningen till varför olika idéer motarbetas och upplever således att det finns ett sorts glapp mellan ledningen och företagets olika arbetsgrupper.

Forskning om medarbetarskapet betonar därför att det är viktigt att ledarna tar sig tid till att skapa sig förståelse för hur medarbetarskapet ser ut på arbetsplatsen.

Ledarskap en relation mellan olika parter

I sin bok ”Med ljuset på” (2006) beskriver Maria Tullberg ledarskap inom äldreomsorg både i den kommunala och privata verksamheten. I en etnografisk undersökning har Tullberg studerat ledarskap utifrån chefs- och medarbetarperspektiv. Det övergripande syftet var att öka kunskap och förståelse för hur det goda ledarskapet skapas inom äldreomsorgen.

Det goda ledarskapet definierades enligt ”Det ledarskap som medarbetarna anser är tillfredsställande och där cheferna också uppfattar sin arbetssituation som tillfredsställande och möjlig.”

Tullberg betraktar ledarskap mera som en relation mellan olika parter istället för att se ledarskapet som någon särskild egenskap som ledaren har eller inte har eller vad en ledare gör och inte gör.


En ledare behöver någon som följer och låter sig att bli ledd av den som har den formella makten i organisationen. Den ledda ger legitimitet till den som leder, att påverka och ha inflytande över det som sker i verksamheten.

Detta perspektiv på ledarskap innebär att det inte är självklart att den som har chefspositionen i organisationen kan styra hur ledarskapsrelationen ser ut eftersom en relation förutsätter alltid mer än en person. De anställda har också inflytande på vem de vill följa. Perspektivet innebär också att ledarskap kan utövas av andra än chefer, som har den formella makten.

Detta behöver inte, enligt Tullberg, ses som en negativ aspekt. Det är viktigt att skapa förutsättningar och utrymme också för andra ledarskapsrelationer än bara den mellan chef och anställda. Forskningen visar att det därför har blivit viktigt att något förflytta fokus från ledarskap till medarbetarskap för att inte medarbetarnas betydelse ska bli underskattad.

Långsiktighet är en av ledarskapets viktigaste delar, oavsett om verksamheten är Lean eller inte. Ett flertal verksamheter har misslyckats med att uppnå önskade resultat med de direkta och föreskrivna Lean-verktygen, medan andra har lyckats bättre.


Verktygen i sig har visat sig kunna skapa resultat i många olika situationer. Skillnaden måste alltså ligga i hur de har använts, och inte vilka som använts. Om resultaten inte är tillfredsställande, måste verktygen anpassas. Företag som bara implementerar tekniken utan att utbilda medarbetarna och som inte tar hänsyn till företagskulturen kommer att misslyckas med att uppnå de förväntade vinsterna.


Inom alla organisatoriska system finns både komplexa tekniker och sociala relationer. Den senare faktorn handlar om förståelsen av systemet och vikten av ömsesidigt stödjande roller och relationer. Det gäller för både formella och informella strukturer inom organisationen.

Långsiktigheten i användningen av förbättringsverktygen står i förhållande till i vilken grad medarbetarna känner sig motiverade att använda dem. Tänk på några klassiska motivationsteorier.

Medarbetarskap och processbaserade organisationer

Det är en överdrift att hävda att hierarkierna i organisationerna någonsin kommer att försvinna. Ändå är det uppenbart att företag och andra organisationer under senare år allt mer kommit att använda mer tillplattade strukturer i sina organisationer och att antalet beslutsnivåer minskats.

Ett sätt att platta organisationer är att utgå från organisationens verksamhetsprocesser. Det sker i samband med att det ställs högre krav på effektivisering och regelbunden utvärdering av processernas prestationer. Medarbetarna får i sin tur också större inflytande eftersom de har kunskaper från den operativa nivån.

Ett syfte med att utveckla medarbetarskapet är att förbättra företagets totala prestation genom att utveckla och använda anställdas kompetens maximalt. Målet är att samla de mentala resurserna och inrikta dem att på att förbättra varje aspekt av företagets verksamhet mot kunderna.

I det ingår att ta tillvara på medarbetarnas olikheter samt skapa utrymme för dem att utveckla sina starka sidor. Då kan de utveckla ett ansvarsfullt medarbetarskap baserat på motivation och kunskap.

För att medarbetarnas motivation ska ge resultat i handling krävs det att organisationens struktur och processer i organisationen skapar tydlighet och stödjer individer att ta beslut och initiativ. Det måste finnas förutsättningar för att hinder kan identifieras och undanröjas.




Med ”Handlingskraft” i modellen menas individernas vilja och förmåga att lyckas med sina uppgifter och inte minst i mötet med kunden. Ledarskap är en annan avgörande faktor i det grundläggande stödet för medarbetarna. För att upprätthålla kompetens eller öka denna är kunskapsutveckling på olika sätt nödvändig.

Om den kommer till stånd eller inte beror på det ”Organisationsklimat” som råder. Här finns det en stor förbättringspotential hos flera företag jag arbetar med. Processer och individer interagerar hela tiden och ska processernas prestationer förbättras måste människorna som arbetar med dessa få de rätta förutsättningarna.

Individens uppfattning om den egna ”Personliga arbetssituationen” är också avgörande för motivationen och drivkraften till förbättringar i organisationen.

KPI:er för styrning av processer

Under ett par träffar i våra logistikernätverk, med möten i Lund respektive i Norrköping, har vi diskuterat KPI:er (Key Performance Index), deras konstruktion och användbarhet inom styrning av processer och verksamhetsutveckling. Många deltagare har engagerat sig i diskussionerna.

Det är otvetydigt att KPI:er lever ett liv i många företag utan att tjäna någon nytta. Detta förhållande betonades från flera företag.

Det behövs tydliga mått på en verksamhets prestationer så att de skapar delaktighet hos de medarbetare som bidrar till prestationerna och samtidigt ger vägledning mot satta mål. Därför bör mätningarna vara enkla och synliga med mått som medarbetarna kan förstå och sätta i samband med utförda prestationer.

Följande tankemodell uppställd i en formel kan även användas i mätningsarbetet:
Resultatet = (Vad vi gör) x (Hur vi gör det)

Aktuella frågor i mätningsarbetet är:

• Vad mäter vi för något?
• Är det viktigt och relevant?
• Hur gör vi det?
• Vem mäter?
• När sker det?

Varje chef bör inte hålla räkning på fler än tre-fem variabler som mäter de centrala faktorerna för en verksamhets konkurrenskraft. Det handlar helt enkelt om att mäta det som är relevant. Man brukar säga att det som mäts blir också åtgärdat.

TitanX visade hur mätningarna förtjänstfullt kan visualiseras på en whiteboard ute i fabriken för daglig styrning och att direkt ta tag i avvikelser med åtgärder som rapporteras.

Organisatorisk kompetens och processorienterat arbetssätt

Allt fler företag börjar intressera sig för och förstå betydelsen av att skapa en organisation som är tydligare inriktad på kundernas önskemål och krav. Dessutom har de börjat inse betydelsen av att fler medarbetare känner sig delaktiga i utformningen av den dagliga verksamheten.

Filosofin och principerna kring Lean Production har varit väckarklocka för företagens uppvaknande, men även logistikens arbete med flöden och helhetssyn. Till och med så stängda verksamhetsdomäner som vårdsektorn har tagit till sig tänkandet med begreppen vårdlogistik och Lean Healthcare.

Vad det är som verksamheten ska åstadkomma och logiken i hur detta åstadkoms? Ett steg i den riktningen är att identifiera och kartlägga företagets processer. Därefter formeras den struktur som bäst svarar upp mot detta.

Huvudprocesserna omfattar i regel flera funktioner och resulterar i varor och tjänster till externa kunder. Andra processer är till för att stödja huvudprocesserna och riktar sig därför främst till interna kunder. För alla processer gäller att de ska vara ändamålsenliga och värdeskapande.

Alla processer liksom hela företaget måste även styras på ett sätt som leder fram till goda och önskade resultat. Verksamheten måste betraktas i första hand som processer med uppgift att tillfredsställa kundernas behov.

Processorganisation används ofta som en benämning på organisationer som har ett processorienterat arbetssätt. På motsvarande sätt var projektorganisationer exempel på organisationer med ett projektorienterat arbetssätt.

Det är svårt att hitta en övertygande beskrivning av vad en processorganisation innebär ur ett organiseringsperspektiv, mer än på en mycket övergripande nivå. Begreppet processorganisation är i sig en självmotsägelse, då processer är arbetsflöden medan organisering handlar om arbetsdelning.

En tänkbar definition är: En organisation där processer utgör indelningsgrund för den organisatoriska strukturen. Processernas syfte är att samordna arbetsdelningen mot kunderna. Processer kan på detta sätt ställas mot andra indelningsgrunder för en organisation som:

• Funktioner
• Produkter
• Kunder
• Geografiska marknader
• Leveransformer etc.

För att lyckas övergå från ett funktionstänk till ett processorienterat tänk är det viktigt att se och tänka i flöden. Processorienteringen ger fördelar som:

• Helhetssyn på leveransflödet
• Ökad kontroll och spårbarhet
• Uppföljning och återkoppling

Vidare effektiviseras resursanvändningen genom standardisering av arbetssätt samt tydliga roller. Återkopplingen ger större möjlighet att lära av tidigare erfarenheter.