Kompetensutveckling i vardagen

Formuleringen “Skilled and motivated employees is our only competitive edge” lär Percy Barnevik, då koncernchef i ABB, ha använt i sitt ett inledningsanförande vid ILO’s internationella konferens i Stockholm 1991. International Labour Organization är FN:s organ för frågor kring arbete och arbetsmarknad.

Liknande formuleringar kan man hitta på andra håll ex i årsredovisningar eller i retorik av chefer i offentliga miljöer. Den praktiska verkligheten är nästan alltid annorlunda inom industrin.

Systematisk kompetensutveckling av de personella resurserna mot affärsplanens mål på kort och lång sikt är mycket ovanligt. Den närmaste beskrivningen av hur det sker i verkligheten är att kalla åtgärderna slumpartade eller att de är en restaktivitet för organisationen. ”Vi behöver kanske lite utbildning också”.

De anställdas kompetens är naturligtvis beroende av deras grundläggande utbildning. Men om denna utbildning ska få full effekt måste den kombineras med lärande som finns på den egna arbetsplatsen och i det egna arbetet. Det kan gälla exempelvis:

• De förhållanden mellan människor och i attityder som formar den sociala arbetsmiljön.
• De förutsättningar, möjligheter och begränsningar av olika slag i resurser och kompetens som påverkar arbetet.
• Verksamhetens mål och arbetsuppgiftens inriktning för att möta mål och kundkrav.
• Den konkreta utformningen av tekniska system och hjälpmedel på arbetsplatsen.

Dessa delar av ett arbetsplatslärande gäller kanske i första hand personer som är nya på en arbetsplats, men den fortsatta utvecklingen kräver mer av den enskilda individen och av verksamheten.

En effektiv verksamhet förutsätter en ständig anpassning till:

• Förändrade geografiska marknader, nya produkter och material.
• Andra förhållanden i omvärlden, i konkurrenssituationen och i lagstiftningen.
• Nya tekniska produktionsmöjligheter och innovationer.
• Nya distributionsmönster och leveransformer.
• Ändrade organisations- och samarbetsformer.

Här räcker inte en passiv anpassning. Den framtidsinriktade organisationen måste med tillräcklig framförhållning uppmärksamma förändringsbehov och arbeta aktivt med motsvarande förändringsåtgärder.Detta förutsätter en aktiv problemlösning och ett fortgående omlärande och nylärande. Detta lärande får viktiga effekter på:

• Företagets produktivitet och effektivitet.
• De anställdas välbefinnande, hälsa och motivation.

Detta har sedan länge uppmärksammats inom arbetslivsforskningen.

Kundmedverkan vid leverans av tjänst

Hur gör man kunden produktiv och hur kan man få en medverkan? Den viktigaste drivkraften är rimligen kostnaderna. Kunden deltar om den belönas med minskade kostnader eller ett mer fördelaktigt förhållande mellan leverans, pris och kvalitet.

Självservice i handeln är ett bekant inslag och självstudier, så e-learning, av kurser via internet är ett nytt inslag.

Ett deltagande kan även baseras på att det ger en stimulans eller nyttig erfarenhet. Här kan en utbildning av kunden vara en motiverande drivkraft till fortsatt mer träffsäker användning av tjänster efter behov.

Den kund som vill köpa en tjänst befinner sig i en annan situation i jämförelse med om en produkt ska köpas. Tjänsten existerar ännu inte och kan därför inte upplevas. I många fall kan den inte heller demonstreras utan att säljas.

Ur kundens synvinkel är det därför ofta en mycket aktiv process att bli kund hos ett serviceföretag. Fördelar, osäkerheter och risker måste värderas. Serviceföretaget behöver utforma egna verktyg för att underlätta denna process. Kundens värderingsprocess måste också påverkas för att vinna dem.

Att använda referenser till nöjda kunder som fått tjänster är en användbar metod för påverkan, men även vilka andra kunder serviceföretaget arbetar med. Den image som befintliga kunderna ger är ett viktigt verktyg för att underlätta kontakterna med nya kunder.

Det är ändå de mänskliga resurserna hos serviceföretaget som väger tyngst. Deras beteende, ambitioner, kunnighet och stil i bemötandet värderas i likhet med ett frieri. Speciellt vid professionella tjänster är två faktorer i kontaktpersonens bemötande av stor betydelse:

• Den visade graden av verkligt intresse för kunden att vilja göra något för denne.
• Möjligheten att direkt kunna göra en liten serviceleverans, exempelvis en kreativ diagnos eller en skiss på förslag med en budget.

På samma sätt som att etablera ett personförhållande krävs det tålamod, engagemang och uppriktighet samt vissa speciella talanger för att skapa ett långsiktigt kundförhållande inom tjänsteområdet, även när problem uppstår. När de inträffar bör de behandlas med omsorg.

Förändringar i arbetslivet ställer nya kompetenskrav

Kompetensutveckling och personalutveckling är vanligtvis mycket snett fördelad mellan olika kategorier av anställda. Nya produktionsmetoder och decentraliseringen av ansvar inom företagen har inte balanserats med satsningar på nödvändig och systematisk kompetensutveckling av många personalgrupper.

Vi kan bara vara bra på produktion av varor och tjänster om vi har en bra eller överlägsen kompetens i arbetslivet.

Företagens tillväxt, och på ett aggregerat plan samhällets tillväxt, är beroende av hög kompetens hos arbetskraften för de uppgifter de utför. Med en allt mer globaliserad marknad måste arbetet organiseras på nya sätt för att behålla konkurrenskraften och möta kundernas krav.

Kundernas krav och konkurrensmiljön förändras kontinuerligt genom exempelvis:

• Den ökade internationaliseringen av verksamheter inom en företagsgrupp.
• IT-teknikens snabba utveckling på global nivå som knyter samma leverantörsnätverk.
• Transportsystemens tekniska utveckling som även kopplar samma avlägsna leverantörer.
• En ökad transparens skapas genom informationsteknik som gör jämförelser lättillgängliga.
• Produktionssystem och teknologi kan köpas och installeras förhållande vis snabbt och globalt.

Att hela tiden utveckla och förbättra produktionen är en viktig pusselbit i denna utveckling. De nödvändiga förändringarna innebär ofta ett starkt brott mot det som gällt tidigare och ställer helt nya kompetenskrav.

Kompetensutveckling av personal på de enskilda arbetsplatserna påverkar viktiga faktorer för ett företag exempelvis:

• Produktivitet
• Kvalitet
• Konkurrenskraft
• Effektivitet

När förändringstakten ökar och det blir frågan om en nästan kontinuerlig förändringsprocess då kommer de anställdas kompetens också behöva utvecklas kontinuerligt. Det ställer anspråk på att de anställdas vilja, motivation och förmåga till lärande tas tillvara och utvecklas på arbetsplatsen.

Vilka funktioner inom företagen bör driva dessa frågor när ökad produktivitet eller konkurrenskraft önskas?

Möten med mening

Under flera års tid har vi haft regelbundna möten i professionella nätverk inom logistik och HR i syfte att tillsammans utveckla och sprida kunskap och erfarenheter inom respektive kompetensområde. Formen för dessa möten är ett givande och tagande för deltagarna i samtal med en inspiratör för dagen och en moderator.
Många söker nya mötesformer som bla.:

• Ger genuina kontakter
• Ökar kreativiteten
• Bjuder på en upplevelse
• Leder till konkreta resultat
• Ger nya insikter
• Väcker ny energi

Ett experimenterande kring mötets utformning har även gjorts. Ibland har våra nätverk blandats samman i ett möte för att fånga upp frågeställningar främst inom förändringsarbete mellan traditionella funktioner i en organisation.

Jag upplever att deltagarna i dessa möten mer vill samtala med varandra istället för till varandra. Det personliga mötet utvecklar gemensamma upplevelser som ger deltagarna nytta på olika plan.

De olika nätverken i Lund respektive Norrköping har också olika dynamik bland annat beroende på aktiviteten hos enskilda deltagare, men också av sammansättningen av branscher och företagskulturer.

Troligen är det många faktorer som ligger bakom behovet av att träffas mer i nätverk. Förändringens vindar inom teknologi och organisationsstruktur är helt klart viktiga argument för att mötas och sprida kunskap och erfarenheter. Jag har också märkt att mötena kanske behöver förlängas något.

Servicesystem som koppling av mänskliga resurser

En påfallande egenskap hos många framgångsrika tjänster är att de förefaller vara enkla och okomplicerade. Det är ofta förmågan att skapa ett system som kan producera tjänster gång på gång och samtidigt bevara dess kvalitet för kunden som utgör den innovativa delen i serviceorganisationer.

Eftersom tjänsten i de flesta fallen är en handling, som också kunden deltar i, blir upplevelsen av kvaliteten baserat på interaktionen mellan människor. Leveransen från servicesystem blir således en del av kundens upplevelse, även om bara en del av servicen sker i direkta kundkontakter.

Man skulle lite abstrakt kunna säga att förmågan att tänka i termer av helhetssyn och integrerade processer av mänskliga resurser är ”måsten” för skapandet av effektiva servicesystem.

Service är en social process och ledarskap är förmågan att styra sociala processer. Serviceföretag är mer känsliga för ledarskapets kompetens än de flesta andra organisationers. Den sociala processen ställer därför krav på individuell motivation som ledarskapet och organisationens struktur behöver tillgodose.

Viktiga pusselbitar för att skapa denna jordmån är:

• Tydliga värderingar
• Gemensam företagskultur
• Företagsanda för att bygga relationer

Ett typiskt drag hos ett serviceföretag är att en av dess ”produkter” är nya sociala relationer. Företaget måste kunna nå ut med sin organisationsförmåga vida utanför det egna företaget. Det måste organisera sina kunder!

Företagsandan måste också lysa ända fram till kunden. Kontaktytans utformning mellan företag och kund är således viktig. En strategisk faktor som en tidigare SAS-chef Jan Carlzon i en bok betecknade med ”Riv pyramiderna”.

Många av de kopplingar som verksamheten hos ett serviceföretag skapar är okonventionella eller överraskande. Det man normalt betraktar som skilda från varandra kopplas samman, vilket kan vara:

• Människor
• Grupper av intressenter
• Verksamheter av entreprenörer
• Kompetenser hos människor

En princip som kännetecknar många framgångsrika serviceorganisationer beskrivs ibland med begreppen mobilisering och kanalisering av mänskliga resurser. Friskvårdsorganisationer av typen Friskis & Svettis är här ett bra exempel.

Förmågan att på lämpligt sätt engagera kunden emotionellt är ofta den faktor som utgör skillnaden mellan framgång och misslyckande. I fråga om funktioner kan kunden medverka på många olika sätt exempelvis vid specifikationen av önskad tjänst där personen själv ibland agerar genom att göra:

• Olika val i kontakten med en automatisk telefonsvarare.
• Diagnos av ett hälsoproblem eller lämna data för diagnos inom sjukvården.
• Felsökning när TeliaSonera har problem med bredbandsleveranser.
• Specifikation på en kombination av kurser som man vill studera via internet.

Kundens tillåtna roll i tjänstespecifikationen styrs av serviceföretaget och är ett för dem viktigt operativt val.

Vindkraft med miljöintrång

Jag har under de senaste veckorna i augusti haft anledning att två gånger resa till Lund med bil för att möta kunder. Jag har gjort detta tidigare många gånger. Men med de vackra dagarnas resande har jag alltmer blivit medveten om det stora intrånget i landskapet av de många vindkraftverken.

De medför en påtagligt negativ faktor i upplevelsen av natur och landskap. Vindkraftverkens placering i naturen har blivit en växande miljöbelastning och deras miljökonsekvenser underskattas i den politiska debatten.

Dessutom överskattas deras nettobidrag till samhällets elenergibehov, inte minst när det verkligen behövs. Vindkraftverken ger inte heller någon större nytta för ett energibehövande industriföretag.
När elen behövs står vindkraftverken stilla! När det blåser måste reglerkraft i form av vatten ibland släppas förbi vattenkraftverken till ingen nytta för att balansera eldistributionen i näten.

Varför behöver vindkraften, med gratis tillgång på vind, subventioneras av oss elkonsumenter? Subventionen ca 1,5 miljoner kronor per vindkraftverk och år riskerar ge långsiktiga och storskaliga miljökonsekvenser av intrång i naturen på många natursköna platser.

Subventionen riskerar dessutom till att driva en vindkraftutbyggnad, som i detta perspektiv är baserat på kortsiktigt finanskapital. Dess konsekvenser på infrastruktur för distribution, miljöintrång, tvister och avveckling är inte belysta.

Vem kommer att ta ansvar för skrotningen av dessa vindkraftverk när teknologin är obsolet och subventionen borta?

Vindkraftens pedagogiska problematik diskuterades den 4 augusti i radion i ett inslag i Studio Ett av regeringens värmekraftsamordnare, Lennart Värmby, och professor Harry Frank, ledamot av Kungliga Vetenskapsakademien energiutskott. Jag fick tillfälle att lyssna till denna intressanta debatt under min bilresa och dessutom ett reportage från Dalsland om vindkraft.

Inslagen handlade om den situation för boende och naturmiljö som uppkommit efter det att en enig riksdag beslutat om en massiv utbyggnad av vindkraftverken.

Politiska beslut tenderar ibland att fattas på opportunistiska grunder där kritisk analys och studier av konsekvenser får stå tillbaka.

Nystart, igen

Semestern börjar ta slut för den ena gruppen av människor efter den andra. För många har denna period inte inneburit en verklig semester utan ett mer eller mindre aktivt sökande efter ett nytt arbete. En ny start för dem.

Vi har under sommaren i våra coachuppdrag mött många arbetslösa ungdomar som funderar på vad de ska göra med sina liv, efter en gymnasieutbildning, högskoleutbildning eller en uppsägning. Det gäller att stödja dem till en nystart och motivera dem till att hålla fokus på framtiden.

För flera företag har återhämtningen från finanskrisen inletts under våren och andra får sin nystart efter semestern och under hösten. I kontakterna ges signaler om att man börjar analysera hur organisationen ska utvecklas och stärkas på olika sätt. Ledarskapsfrågorna på olika nivåer behöver ses över.

Kompetensfrågorna inom organisationer börjar återigen tas upp till diskussion. Nu när ekonomin blivit bättre och företagen tjänar pengar börjar det finnas en budget för detta.

Risken är ändå att uppgången går så snabbt att man inte anser sig ha tid till att kompetensutveckla organisationen, som på de allra flesta hållen är tilltufsad, förändrad och där personal har fått byta eller ta fler arbetsuppgifter och fått mer ansvar.

Med en positiv organisationsteori utgår man från möjligheter i stället för problem. I en intressant rapport från Sveriges HR-förening utvecklas denna teori i Konsten att lyckas – igen och igen. Förändring när den är som bäst.

Rapporten visar att det är svårare för många av oss att uppmärksamma framgångar än att uppmärksamma problem. Det krävs en viss kompetens att göra framgång till en vana.