Vinnande ledarskap

Ledarskap är en konst som få behärskar men många utövar. Definitionen av ett gott ledarskap är beroende av den situation som företaget befinner sig i. Forskning visar att det fokuseras för mycket på chefers beteende och att intresset nu bör riktas mot medarbetarnas del i framgångar och misslyckanden.

Chefer som vågar uttrycka sina känslor, även oro och osäkerhet, har lättare att förankra förändringar hos medarbetarna. När känslorna kommer till ytan får medarbetarna vägledning. Detta visar forskningen på frågan hur man genomför förändringar på ett bra sätt.

Det finns en konflikt mellan marknadens krav på snabba resultat och vad chefen ska prestera på kortsikt och behovet av bestående förbättringar för organisationen. Förbättringsarbetet måste utgå från:

• Vad som är viktigt för företaget.
• Vad som berör medarbetarna.

I vårt senaste möte med HR-nätverket Scania i Skåne beskrev ledande HR-företrädare för Cardokoncernen på ett engagerat sätt det arbete som nu pågår med att omvandla det tidigare investmentbolaget till en koncern med gemensam företagskultur. Detta görs internationellt och ledarskapsfrågorna är centrala.

Det program för chefsutveckling som utformats baseras på en övergripande modell benämnd Strategic Fitness Proces (SFP) som utvecklats av professor Michael Beer vid Harvard Business School. Utbildningsprogrammet av chefer inom Cardo följer Kirkpatrick lärandemodell i fyra steg.

SFP-modellen syftar till att förvandla en organisation genom att skapa ärliga samtal kring värderingar och strategier och organisationens förmåga att göra nödvändiga anpassningar. Det egna ledarskapet ska själva göra diagnoser av hinder för förändring, men också de mätbara effekter som kan uppnås med ett genomförande, bland annat uttryckt i pengar.

De vetenskapliga studier som genomförts visar tydligt att ett företags resultat och framgång påverkas främst av följande mått för en organisatorisk miljö:

• Ledarskap
• Organisation, strukturer och processer
• Mål och incitament
• Företagskultur
• Överföring av kunskap

Arbetsanpassning och roller

När motivationen saknas och när en människa inte utvecklas i sitt arbete är det alltid en god idé att undersöka sina arbetsuppgifter. Det kan ju vara så att arbetsuppgifterna och rollen kan utformas på ett annat sätt så att de blir mer intressanta och givande.

För att arbetsuppgifterna ska upplevas vara tillfredsställande bör de alltid ge möjligheter till bra situationer av inlärning. Det kan vara exempelvis genom:

• Kontakter med kunder och leverantörer.
• Arbete tillsammans med andra kunniga medarbetare.
• Medverkan när nya produktionsmetoder införs.

De människor som i sitt dagliga arbete får tillfälle att komma i kontakt med olika problem och möjligheter måste också delta i förändringsarbete. Detta innebär en aktiv problemlösning och en start av omlärande och nylärande.

Det lärande som gäller här får en betydelsefull effekt på såväl företagets produktivitet som den anställdes välbefinnande och motivation.

Begreppet teknologisk kompetens handlar om personalens kunskaper om teknikens tillämpningar och möjligheter. Det finns stora skillnader i produktivitet mellan anläggningar med likartad produktionsteknik. Erfarenheterna pekar på att skillnaderna just gäller olikheter i teknologisk kompetens.

Teknikutveckling ska utgå från verksamheten:

• Vilka mål ska uppnås?
• Vilka uppgifter ska utföras
• Hur kan teknik och metoder stödja medarbetaren i ett meningsfullt och effektivt arbete?

Detta förutsätter bland annat att gränsytor och funktioner/roller i arbetet anpassas till människans egenskaper att vara:

• Iakttagande
• Tänkande
• Handlande

Tekniken får inte binda och isolera den arbetande så att samarbete och sociala kontakter försvåras. Användarvänligheten i tekniska system bör inte bestå i ett mekaniskt lärande av några rutinuppgifter baserat på förlegat tayloristisk tänkande.

Termen användarvänlighet bör i högre grad beteckna att systemet ger bra möjligheter att lära och utvecklas i steg. Därmed skapas en bra drivkraft för kompetensutveckling och ett bidrag till en karriärutveckling på arbetsplatsen.

Uppföljning av utbildningsinsatser

En situation där medarbetare fått utbildning och sedan låta personerna bli mer eller mindre bortglömda kan leda till allvarliga bakslag för verksamheten. Utbildningen och valet av personer för denna har i de flesta fallen under processens gång skapat stora förväntningar som måste hanteras på ett klokt sätt.

Det gäller således att planera för vad som ska hända när medarbetare genomgått en utbildning och har fått nya insikter och inspiration. En av åtgärderna är att se utbildningen i steg som varvas med praktiska tillämpningar inom lämpliga områden.

En av våra kunder inom verkstadsindustrin avser att låta sina medarbetare tillämpa sina nyinlärda färdigheter i koncernen under bestämda tidsperioder inom olika avgränsade delar av konceptet för Lean Production. Ett slags praktiskt examensarbete som ska rapporteras avseende uppnådda resultat och erfarenheter.

Några av de områden som dessa medarbetare ska arbeta med är:

• Att initiera och förankra processen med start av Lean-verktyget 5S på en avdelning.
• Att stödja och underhålla ett aktivt 5S arbete som skapar engagemang och resultat.
• Att stödja arbetet med utformning av arbetsinstruktioner inom ett produktionsavsnitt.
• Att initiera, utveckla argument och förankra processen med start av förebyggande underhåll.
• Att initiera och stödja processen kring regelbundet förbättringsarbete av arbetsmetoder.

Ett viktigt begrepp är förstärkning. Det är allmänt viktigt att kunna mäta beteendeeffekten på människor som genomgått kurser med regelbundna intervall. Syftet för detta är att ta reda på vilka slags tänkbara förstärkningar som bör sättas in exempelvis:

• Belöningssystem som ger en bild av de beteendemönster som anses önskvärda.
• Regelbunden återkoppling kring individuella prestationer.
• Regelbunden återkoppling kring gruppens eller företagets prestationer på relevanta faktorer.

Organiserade möten mellan högre chefer och deltagare där frågor och ömsesidiga förväntningar diskuteras med deltagande av en extern moderator är ett exempel på en sådan mekanism av förstärkning vi tillämpat i några uppdrag.

Andra åtgärder kan vara att deltagare i utbildningen efteråt erbjuds möjligheten att ansluta sig till brett sammansatta arbetsgrupper som arbetar med speciella frågor eller mer allmänna ämnen. Ett sådant exempel kan formuleras:

”Hur kan vi förbättra den servicekvalitet vi erbjuder kunden X?”

Insikt och handling

Kompetens är att omsätta kunskap till handling. En effektiv kompetensutveckling är därför ett av det svenska näringslivets främsta konkurrensmedel. Dagens mycket snabba förändringar på olika plan har visat hur viktigt det är att även vara visionär inom kompetensutveckling när man:

• Söker dess former och metoder.
• Söker dess inriktning och omfattning.
• Söker vilken kompetens som behövs i framtiden.
• Funderar hur arbetet ska organiseras för att leda till både hög produktivitet och kompetensutveckling.
• Funderar hur den enskilde medarbetarens kompetens ska utvecklas på bästa sätt.

Det gäller såväl för individer som för företag och organisationer. Det räcker inte att kartlägga dagens behov. Man måste hela tiden vara ett eller ett par steg före för att förstå vilken kompetens som skapar den nära framtidens konkurrenskraft.

Det ställer viktiga krav på verksamhetens HR-chefer och dess ageranden i styrelser och ledningsgrupper. Men det fritar inte andra chefer i verksamheten från ansvar att driva frågor inom kompetensutveckling för sina medarbetare. De är dessa som skapar värde för kunden och ger resultat för den egna organisationen.

Numera räcker inte teori och insikt utan nu måste vi kunna omsätta kunskapen i praktiken också. Ett skäl, till att den praktiska träningen i exempelvis workshops ökar, är att mycket lärande handlar om social förmåga. Det handlar om att kunna leda och samarbeta med andra människor.

Kompetens är mångt och mycket en färskvara i en miljö av förändring. Det gäller att söka efter en hållbar kärnkompetens inom olika områden och skapa bryggor mellan dessa. Det är ofta som nya kombinationer ger den nya kompetens som behövs för en positiv utveckling.

Det branschunika kunnandet är ofta en liten del av vad som behövs för ett arbete. Däremot är kompetens som är gemensam mellan olika branscher desto viktigare. Det kan vara exempelvis:

• Kvalitetsarbete
• Produktionsteknik
• Produktionsplanering
• Logistik och inköpsteknik
• Lean Production
• Produktutveckling
• Arbetsmiljö och säkerhet
• Produktionsekonomi

För framtiden gäller det att bredda kunskaperna och skapa tvärkompetens. Det innebär att även specialisterna måste skaffa sig generella kunskaper.

Tid att tänka efter

Finns det utrymme i dagens arbetsformer för tänkande som gör arbetslivet hållbarare? Man kan grovt säga att de arbetsformer vi söker utforma för en organisation har som ambition att bidra till en förbättrad produktivitet och ett effektivare resursutnyttjande.

Med vi menar jag även att de insatser av olika slag mitt företag Gothia Logistics AB gör för uppdragsgivare inom främst industriföretag.

Men, utan inslag av eftertanke och ett längre perspektiv på nyttan av insatserna riskerar detta leda verksamheter till en kortsiktighet i agerande som inte ger tillfredsställande hållbarhet för utvecklingen på sikt.

Alltför många verksamheter leds av principer som inte baseras på metodstyrning enligt följande tankemodell, från Lean. Detta gäller såväl inom näringslivet som i den offentliga sektorns olika verksamheter.
Människor vill inte längre bara bli informerade. De vill också lära sig något och utvecklas. Allt mer vill människor, även i länder som Kina, utvecklas i ett samhälle där lärande är viktigare än information.

Människans drivkraft är utveckling. Någonstans mellan det lilla barnet och tonåringen tappas ofta lusten för allt slags lärande. Vad är det som händer på vägen? Resultatet i våra organisationer är att många vuxna måste bli motiverade att lära nytt och förändra.

Verksamheternas ledning brottas fortfarande med att kunna hantera de enklaste informationsfrågorna till medarbetarna i tider av förändring. Därför är svårigheten stor att även infoga nödvändigheten av att skapa medarbetarengagemang i verksamhetsutveckling genom ett ökat lärande.

Förändring har kommit att betraktas som plågsam istället för utvecklande och nya kunskaper som betungande istället för upplyftande. Det gäller således att söka efter metoder för att hitta tillbaka till människans egen lust att lära och gå till handling.

Våra professionella nätverk inom logistik och HR med regelbundna möten ger en arena där främst chefer kan ta del av andras erfarenheter och även dela med dig av dina egna. Ett lämpligt kommande tema mot denna bakgrund är därför ”Lärande, lust och motivation”.
Att ha kunskap för dess egen skull räcker inte i dagens arbetsformer. Min syn på kunskap är att den ska användas i verksamheten och skapa värde för kunden och därmed ge resultat för den egna organisationen.

Reseupplevelser med taxi i China

Jag har tagit som en utmaning att använda Metro, tåg och den sista länken taxi vid mina företagsbesök i Kina. Det gjorde jag även denna gång under en vecka i slutet av september i Beijing och Shanghaiområdet.

Resan med taxi till det svenska företaget Munters Air Treatment Equipments fabrik nära flygplatsen Beijing Capital Airport vid ankomsten till Kina blev närmast farsartad. Jag hade på sedvanligt sätt en Google karta med platsen utprickad med text på kinesiska och engelska samt adressen till företaget på kinesiska.

Taxiföraren visade redan på flygplatsen osäkerhet när jag visade adressen och ledde till att han direkt frågade en tjänsteman som administrerade taxibilarna om vägledning. Proceduren upprepades sedan gång på gång under resan där olika bidrag av vägledning inskaffades från:

• Chaufförer i andra taxibilar som stoppades eller där man körde bredvid varandra och talade.
• Vägarbetare, renhållningsarbetare eller andra personer som arbetade nära gatan.
• Chaufförer i lastbilar, vaktpersonal hos olika företag i industriområdet.

Chauffören förstod inte Google kartan vilket ledde till att jag dirigerade honom med teckenspråk i rätt färdriktning. Huruvida han överhuvudtaget kunde läsa är oklart. Vi hittade slutligen fram till hans stora glädje.

En detalj i resupplevelsen var taxins modernitet med tv i baksätet och en färsk magtömning från någon tidigare passagerare på golvet i det andra baksätet.

Vid ett par andra tillfällen hade jag också spännande taxiresor som krävde många vägledningar för chaufförerna av olika personer. Mirakulöst har jag kommit i tid trots att oddsen 5 minuter innan avtalad mötestid var mycket höga att jag skulle missa helt.

Exempelvis resan från Shanghai till Suzhou och AQ Electric behövde ske med taxi hela vägen då tågen var fullsatta den dagen. Chauffören från Shanghai var naturligtvis inte bekant med området. Vi behövde hitta hjälp.

Telefonnumret på företagets hemsida var felaktigt, inget e-mail jag fått visade något telefonnummer. Chauffören ringde från bilen efter hjälp och vi klarade det hela denna gång också.

Ett liknande äventyr uppstod på resan från stationen i Wuxi till fabriken IRO Textile Machinery i samma stad.

På snabbtåget från Shanghai, som kom upp i en hastighet av 320 km/tim, hade jag blivit bekant med Vd:n för stålverket Sanzhou Group. Han erbjöd sin privatchaufför att skjutsa mig till IRO sedan han själv avlämnats vid huvudkontoret i stadens centrum. Eftersom chauffören kom ifrån Wuxi, menade Vd:n, skulle det inte vara svårt att hitta rätt.

Det blev inte så enkelt. Wuxi växer enormt som stad och har mycket stora industriområden utanför staden. Även med en inhemsk chaufför blev det många turer fram och tillbaka med behov av flera hjälpinsatser, bl.a. av IRO’s reception i ett telefonsamtal, innan vi slutligen hittade rätt.

Lean Production som arbetsorganisation

Debatten är livlig internationellt på temat vad som är ”best practice”. Med boken ”The Machine that Changed the World” spreds världen över ett nytt ideal för en arbetsorganisation, Lean Production.

”Maskinen” som beskrivs är den japanska arbetsorganisationen främst skapad av Toyota inom begreppet Toyota Production System (TPS).

Boken utgavs 1990 av ett författarteam från MIT i Boston, USA. De hävdade då att Lean Production är oslagbart bäst, inte bara i bilindustrin utan för all produktiv verksamhet, som upprepas. De verksamheter som inte i tid tillämpade dessa principer skulle gå under, enligt författarna.

Det har nu gått 20 år och vi kan se att deras långsiktiga spridningsmodell inte håller tidtabellen. Vi har sett att det kan gå decennier innan industrier accepterar ny kunskap, om marknaden och konkurrensen tillåter en så lång betänketid.

Arbetslivsforskningens resultat inom bla. Arbetslivsinstitutet redan på 1990-talet visar att motsvarande långsamma spridning gäller för företagens tillämpning av en systematisk kompetensutveckling av sin personal. Många företag är lika cykliska i sin policy som konjunktursvängningarna.

Chefer tillhör normalt förändringskrafterna. De har oftast ett egenintresse av organisationsförändring och på dem vilar ansvaret för bättre resultat. Vad är det som hindrar spridningen av nya sätt att organisera arbetet inom industrin men även exempelvis för vårdproduktionen inom sjukhus?

Genomslaget för nya arbetsorganisationer bestäms bla. av vilka motkrafter de nya idéerna provocerar och mobiliserar. Tröghetskrafterna vinner ofta över förändringskrafterna. Det mesta förblir som det varit, i varje fall på kort sikt. En stor del av förändringarna är ändå en direkt följd av andra händelser.

De nya organisationsmönstren, för både industrin och tjänstesektorn, har en likartad kravbild på kompetensfrågorna i anslutning till verksamhet, arbetsplats och kollegor:

• De förutsätter en breddning av kompetensen.
• Medarbetarna bör vara ansvarskännande och initiativrika.
• Medarbetarna måste bli bättre på att samarbeta över avdelningsgränser och i förädlingsflöden.
• Specialistkunskaperna behövs fortfarande men de bör öppnas upp för gruppens användning.

De nya arbetsorganisationerna är i korthet mer krävande kompetensmässigt. Kompetensutvecklingen av personal bör helst ske i arbetet, på arbetsplatsen, med metoder som fungerar i samspel med individens och gruppens kapacitet och motivation till studier.