Lek fram insikter och resultat!

Den absolut vanligaste orsaken till osäkerhet och rädsla i samband med förändringsarbete är att man inte förstår varför det ska ske. Några frågor som alla bör ha svar på eller vissa insikter om ett svar gäller:

• Varför behövs en förändring?
• Vad innebär förändringen i stort för organisationen och för den enskilde?

Det är viktigt att förstå att förändringsarbete syftar till förbättringsarbete. I regel handlar det om att förbättra konkurrenskraften för organisationen genom att öka produktiviteten, vilket innebär utveckling snarare än avveckling.

Här gäller det att utveckla en delaktighet som ger insikter och engagemang. Jag påstår att medarbetare som känner sig engagerade bidrar till lönsamhet men att deras engagemang dessutom är en absolut förutsättning för att lyckas med en varaktig förändring.

Aktuell forskning i en avhandling av Farida Rasulzada visar att ju mer kreativa de anställda känner sig, desto mer ökar företagets lönsamhet.

Sedan något år har vi använt oss av olika spel inom lean och logistik för att hos kunders personal utveckla insikter om behovet av förändringsarbete i arbetssätt och arbetsrelationer.

Mina erfarenheter är mycket positiva av att ”leka” fram insikter och resultat i grupper där det också finns ett tävlingsmoment samt en diskussion före, under och efter spelet.

Jag har även sett hur personer i stora organisationer fått sin ”polett” att falla ned och börjat se och förstå olika samband som påverkar ett företags konkurrenskraft och skälet till åtgärder.

Under spelens gång kan man se olika grader av delaktighet i gruppen och dess påverkan på resultatet. Sann delaktighet uppstår först när man aktivt tar vara på vars och ens kunskap och gör något konkret av det i det dagliga arbetet.

Det är mycket spännande att i detta fall ett stort globalt verksamt svenskt företag vill använda våra egenutvecklade spel för att föra in insikter om behovet av förändrade arbetssätt, bland ibland något motsträviga medarbetare, på ett sätt som utvecklar kreativitet och positiv upplevelse.

Det ångestladdade förbättringsarbetet

Vår naturliga reaktion när vi ställs inför något som vi upplever vara en större förändring är att först förneka vad som händer och känna motstånd inför att acceptera det inträffade. Ändå tas förvånansvärt lite hänsyn till detta när stora förändringsplaner rullas ut. Därför misslyckas också många förändringsinitiativ.

I ett framgångsrikt förändringsarbete är det därför viktigt att känna till hur våra mänskliga reaktioner kan ta sig uttryck. Modellen kallad ”ångestsvackan” som figuren visar, belyser på ett bra sätt vad som händer inom oss när vi utsätts för en påtvingad förändring.

Först inträder ett mer eller mindre chocktillstånd där vi ofta reagerar med att förneka det som faktiskt händer. Vi tänker att det inte händer mig och att någon snart berättar att det var ett misstag. Därefter kommer motståndet och upproret. Ilskan för orättvisan att det drabbar just mig och att jag är värt bättre.

Därefter följer insikten att det ändå har hänt och vi börjar bearbeta situationen och undersöka hur den faktiskt är. Vi börjar acceptera det inträffade och se nya möjligheter. Det kanske finns något bra i det som skett och vi går ur krisen stärkta och har fått en ny fokus.

Det går inte att hoppa över krisfaserna vid en påtvingad förändring, men vi passerar dem olika snabbt från några sekunder till flera år beroende på individuella förhållanden och organisationens stöd. Vi måste alla bearbeta händelsen för att kunna lägga den bakom oss.

Vi hjälper oss själva och andra bäst genom att skaffa kunskap om och respektera de faser i processen vi måste gå igenom. Då förstår vi bättre de till synes obegripliga reaktioner och handlingar som kan ske i ett förändringsarbete.

Ett sätt att minska störningarna är att skapa en situation där den enskilda personen eller organisationen vill förändra och därför aktivt väljer att göra det. Delaktighet gör detta möjligt eftersom det innebär att du är med och påverkar din situation.

Mätningar av en verksamhets prestationer

Mätningar av en verksamhets prestationer bör utformas så att de skapar delaktighet hos de medarbetare som bidrar till prestationerna. Därför bör mätningarna vara enkla, synliga med mått som medarbetarna kan förstå och sätta i samband med utförda prestationer.

Det är mycket svårt att mäta kvalitet och produktivitet med höga krav på noggrannhet och jämförbarhet. Följande tankemodell uppställd i en formel kan även användas i mätningsarbetet:

Resultatet = (Vad vi gör) x (Hur vi gör det)

Enkla och synliga mått på vad som är viktigt på arbetsplatsen, avdelningen och företaget samt kunden bör finnas inom varje verksamhet och dess olika arbetsplatser.

Det är viktigt att utforma mått som tar vara på vad som skapar intäkter i stället för en ensidig inriktning på kostnadsbegränsade mått. Aktuella frågor i mätningsarbetet är:

• Vad mäter vi för något?
• Är det viktigt och relevant?
• Hur gör vi det?
• Vem mäter?
• När sker det?

Varje chef bör inte hålla räkning på fler än tre-fem variabler som mäter de centrala faktorerna för en verksamhets konkurrenskraft. Det handlar helt enkelt om att mäta det som är relevant. Man brukar säga att det som mäts blir också åtgärdat. Vad är då viktigt och relevant? Några av dessa faktorer är:

• Kundtillfredsställelse
• Kvalitet
• Leveranssäkerhet
• Leveransflexibilitet
• Kompetens

Vilka processer skapar kundvärde

En organisations verksamhet kan betraktas i form av en process och dels upp i kärnprocesser och stödprocesser. Ibland talar man om huvudprocesser i stället för kärnprocesser. Kärnprocesserna varierar mellan företag och branscher men kan sägas vara den huvudsakliga verksamhet som företaget lever på.

Några frågor blir därför aktuella exempelvis:

• Vad är det egentligen vi är bra på?
• Vad är det kunden uppfattar som värde?
• Hur skapar vi detta?
• Vilka processer är nödvändiga och vilka är inte det?

Kunderna har en avgörande betydelse för förbättringsarbetet. Det är ytterst kunders upplevelser och bedömningar som avgör hur bra eller dåligt något är. På detta sätt avgörs det även om det blivit bättre av en åtgärd som satts in i detta syfte.

Det är därför mycket viktigt att det förbättringsarbete som bedrivs har en stark kundfokusering. Det innebär att man på ett systematiskt sätt identifierar och analyserar kundens situation, behov och förväntningar. Aktuella beslut, analyser och lösningar baseras därefter i stor utsträckning på denna kunskap och förståelse.

Nyckeltal används för att analysera, värdera och jämföra företag. Ett typiskt och bekant nyckeltal är soliditet som är ett mått på ett företags överlevnadsförmåga på lång sikt. Nyckeltal är också ett språk för att kunna tala med andra i organisationen.

Nyckeltal kan bland annat handla om vad det är som ger intäkter till företaget och vilken kompetens som finns eller behövs. Nyckeltal ska inte ses som något definitivt, utan snarare fungera som underlag för diskussioner och åtgärder. Vilka nyckeltal som är användbara beror på vilken strategi företaget har.

Ett företag med enkel produktion har nytta av andra nyckeltal än vad ett komplext tjänsteföretag behöver. För att nyckeltal ska vara intressanta måste de kunna jämföras med nyckeltal från liknande verksamheter i samma bransch. Då kan nyckeltalen bli ett redskap för att styra verksamheten.

Fundera på vad som behövs för att ditt företag ska bli bättre. Av de idéer som kommer upp gäller det sedan att prioritera. Det är också viktigt att nyckeltalen finns tillgängliga på företaget och att de blir nedskrivna och definierade.

Man ska inte mäta bara för mätandets skull. Det viktiga är hur man använder mätvärdena. Det är då det kan hända något.

När man mäter talar man om för sig själv hur det ser ut, när man rapporterar vill man få andra att förstå och för det krävs även en pedagogik. Det är en utmaning att hitta sätt att presentera nyckeltal. Det viktigaste är att skapa trovärdighet, precis som i all kommunikation.

Kundtillfredsställelse

Nästan varje organiserad verksamhet kan ses som en process. Med detta menas en serie aktiviteter som upprepas i tiden. Processens mål är att producera varor eller tjänster som ska tillfredsställa dess kunder. Denna process stöds av en organisation av människor, deras relationer samt olika typer av material och hjälpmedel.

Kundtillfredsställelse är det slutliga måttet på processens kvalitet. Det är alltid kunden som värderar om en vara eller en tjänst är av hög kvalitet. Varje organisation har olika grupper av externa kunder, vilka använder eller tillgodogör sig de varor eller tjänster som organisationen levererar. Det finns även interna kunderna.

Interna processer levererar varor och tjänster till andra processer och till de medarbetare som arbetar i dessa processer. Man måste tänka på nästa process som en kund. Med en sådan insikt bör man förvissa sig om att de är nöjda med den levererade produkten.

Detta förhållningssätt till kvaliteten leder till den formella förpliktelsen att aldrig skicka vidare defekta delar eller bristfällig information till dem som befinner sig i nästa steg av processen. Utmaningen ligger i att vara ärlig nog att erkänna problemen på sin egen arbetsplats och göra allt som står i ens makt att lösa dem.

Hela kvalitetsbegreppet vilar på antagandet, att om man försäkrar sig om kvalitet i förhållande till varje kund på varje steg i processen kan man vara säker på kvaliteten på den färdiga produkten.

Traditionellt har kundtillfredsställelse studerats av marknadsförare inom en organisation. Det är inte ovanligt att den insamlade informationen endast med svårighet nått fram till de medarbetare som arbetar med produkt- och produktionsutveckling. Det är viktigt att dessa personer ges insikter och får förutsättningar till att möta drivkraften av kundtillfredsställelse.

Det är i allmänhet mycket dyrare att få en ny kund än att behålla en befintlig kund som är nöjd över de produkter och upplevelser som tidigare getts av företaget. En vanlig tumregel är att det kostar ungefär 5 gånger så mycket att skaffa en ny kund som att behålla en befintlig.

Det blir i framtiden lika naturligt att reducera och mera selektivt välja sina kunder på samma sätt som man nu arbetar med att minska antalet leverantörer. För att kunna knyta kunderna närmare krävs att man bättre än andra förstår och kan förutse kundernas behov och förväntningar.

Kundlojalitet kommer att värderas allt högre. Det ställer krav på ett mer iakttagande och lyssnande förhållningssätt till vad det är som påverkar kundernas upplevelser och nöjdhet av produkter och tjänster. Vi måste anstränga oss mer för att få och behålla våra kunders lojalitet.

“Quality is customer satisfaction. Raising the customer’s satisfaction is to contribute to society and company prosperity.”

Julmingel med professionella nätverk

Vårt första professionella nätverk, Logistikernätverket Gothia, startade för ca 17 år sedan i Norrköping. Under åren har konceptet fungerat väl och vissa deltagare har funnits med i stort sett hela tiden. Antalet deltagare har också vuxit, men som alltid påverkas ett deltagande av den aktuella situationen i företaget och valet av tema för mötet.

Logistikområdet omfattar ett växande antal specialiteter inom försörjningskedjor som ibland betecknas ”från hage till mage” och nu allt mer med det engelska begreppet Supply Chain Management.

För 9 år sedan tillkom HR-nätverket Gothia i syfte att ta upp till diskussion och erfarenhetsutbyte mellan deltagarna frågor inom organisations- och kompetensutveckling utifrån det perspektiv som en HR-funktion arbetar i en organisation. Till en början deltog främst chefspersoner från företag inom tillverkning och service.

Sedan några år ingår även deltagare från statliga verk, universitet, konsultföretag och organisationer av typen Friskis & Svettis. En spännande och utvecklande blandning av deltagare. Diskussionerna visar att det finns mycket gemensamt att dela med sig i strävan att affärsutveckla ett företag med fokus på medarbetarna.

Det finns sedan 5 år också motsvarande nätverk i Skåne kallad Scania där träffarna enligt samma koncept sker på Ideon Science Park i Lund och i anknytning till Lunds universitet.

I fredags julminglade vi ihop nätverken Gothia på tema ”Vi går mot ljusare tider” med Susanne Arvonen från TRR Trygghetsrådet som inspiratör. Hon hade även med sig Malin för ett inslag av stämningsfull sång och musik. Många har fått ett nytt arbete trots den mycket bistra lågkonjunkturen.

I diskussionen var vi överens om att en vändning skett med ökad allmän tillförsikt och att nya satsningar är på väg. Den pågående generationsväxlingen kommer att ställa stora krav på rätt rekrytering och kunskapsutväxling inom företagen.

Många företag kommer att använda flexibla lösningar i sin bemanning för att hantera föränderliga situationer i efterfrågan från kunder på en allt mer global marknad med ökade krav på anpassad och uppdaterad kompetens.

Visualisering och visibilitet

Dessa två nya begrepp har blivit alltmer använda inom de verksamheter och processer jag arbetar med. Begreppen har något olika betydelser, används i olika sammanhang men ändå finns så mycket gemensamt.

Visualisering är en viktig del i organisationers förbättringsarbete i anknytning till Lean-principer. Med visualisering är syftet att enkelt ge rätt information, i rätt mängd och till rätt målgrupp för att med den kunna agera på olika sätt. Det gör det möjligt för alla att också känna sig delaktiga.

Exempelvis kan en produktion med monteringsstationer styras mycket visuellt där alla i realtid enkelt kan se om gällande produktionstakt för dagen klaras av eller vad som fattas och kräver åtgärder. Vid lagerhållning med ojämn förbrukning är det viktigt att snabbt se var det krävs påfyllning av komponenter och vilket antal.

Det finns olika sätt att visualisera att ett behov har uppkommit för att starta bakomliggande process. Ett speciellt sätt inom industrin vid visualisering av materialbehov och tillgång är användningen av metoden inom Lean Production kallad ”supermarket”. En idé hämtad från varuhusens sätt.

I vårt kommande möte inom Logistiker-nätverket Scania i Lund är temat: Visibilitet i försörjningskedjor för styrning av logistik och affärer. Här diskuterar vi aktuell forskning kring transparens och samspel i försörjningskedjor i syfte att bli effektiv, Lean och följsam.

Informationsflödet är en viktig faktor för samordningen mellan parterna i en försörjningskedja då det har direkt påverkan på produktionsplanering, lagerkontroll och leveransplaner för de enskilda parterna i kedjan.

I många försörjningskedjor finns det ett informationsgap mellan kunden och leverantörer. Den ena parten har information som den andra inte har tillgång till. Detta bidrar till osäkerheter och försämrar resursutnyttjande och leveransförmåga. Informationsutbytet är en nyckelförutsättning för att samverkan ska fungera.

Visibilitet i information, ibland kallad transparens, är således en viktig faktor för utveckling av försörjningskedjan. Visibilitet gör det möjligt för alla led i försörjningskedjan att snabbt få tillgång till information om vad som händer i de olika länkarna och agera därefter.