Förändringsinriktade organisationer

Jag brukar, ibland med en viss regelbundenhet, besöka några av de second hand affärer i Norrköping, som har ett rikt urval av begagnade böcker inom olika områden. Ofta har jag gjort intressanta fynd som kommit till användning i företaget.

Två sådana bokfynd är ”When giants learn to dance” (När de stora elefanterna dansar på svenska) och ”Frontiers of Management” av Rosabeth Moss Kanter. Rosabeth är professor vid Harvard Business School och en välkänd organisationsanalytiker och författare som i de båda böckerna behandlar viktiga frågor inom strategi, ledarskap och personlig karriär.

Hon hävdar i den första boken att framtidens idealorganisation är smal och ”atletisk” med färre ledningsnivåer, större öppenhet för förändring och strategisk samarbete med andra företag på marknaden. Några enkla patentlösningar finns visserligen inte, men det gäller att hitta en bra balans för att undvika hierarkisk stagnation och en alltför överdriven inriktning på innovation.

För medarbetarna kan detta innebära stora förändringar. Den byråkratiska karriären försvinner och tyngdpunkten flyttas från givna befordringsgångar till arbete i olika projekt. Det kan leda till intressantare arbetsuppgifter, men också till ökad rörlighet på arbetsmarknaden och krav på förmåga till flexibilitet.

Det andra bokfyndet av Rosabeth Moss Kanter behandlar förmågan: förändringsinriktad organisation. Rosabeth menar att satsningarna för förändring bör ske på någon av de tre nivåerna.

• Förändringsprojekt som skapas för att driva ett speciellt projekt eller lösa ett problem. De kan vara framgångsrika på kort sikt. Speciellt om de är fokuserade på en enda uppgift och inte skiljer sig så mycket från organisationen i övrigt. Men är projekten isolerade kommer de knappast att påverka organisationen på lång sikt.
  
• Förändringsprogram som utformats i sammankopplade projekt för att påverka organisationens sätt att arbeta. Framgången beror oftast på hur projekten är sammanlänkade tidsmässigt inom organisationen, inte på projektkvaliteten i sig.
  
• Förändringsinriktade organisationer. Här sker satsningen för att skapa en organisation som stimulerar förändringar. Framgången beror på om ledningen lyckas göra organisationen så förändringsvillig att förändringen blir en naturlig del i arbetet.

Alltför ofta skapas förändringsprojekt för att lösa ett problem som egentligen tillhör det förflutna. I stället rekommenderar hon att man börjar tänka framtidsinriktat. Att förändringsarbetet inriktas på att minska gapet mellan nuvarande prestationer och företagets framtida möjligheter. I stället för att försöka förutspå framtiden är det bättre att vara med om att skapa den.

Förändringsinriktade organisationer har samtidigt bara tre tillgångar. De är:

• Koncept och idéer kring kontinuerligt lärande och ständig utveckling.
• Personalens kompetens och förmåga att leverera vad kunden vill ha med ständigt ökad kvalitet.
• Kontakter. Företaget måste i allt större utsträckning skapa relationer till andra företag i nätverk.

I denna nya typ av organisation blir chefens främsta uppgift att skapa, hantera och mäta dessa tillgångar, både internt och i sina nätverk. Professionella medarbetarna vill dela värderingar och prioriteringar och att genom systematisk kunskapsöverföring lära av varandra. Företag misslyckas ofta, menar professor Moss Kanter, för att man inte lärt sig ta hand om de anställdas inlärning.

Ledarskap är egentligen bara två saker; att skapa strukturer och leda processen - människorna.